Certains gestionnaires diront : « C’est inacceptable, car on doit toujours accorder la priorité aux clients »; d’autres affirmeront plutôt : « Ce qui est vraiment important, c’est que la caissière soit fidèle à son poste tous les matins et qu’elle ne fasse pas d’erreur de caisse ».
Hugo est directeur de l’approvisionnement dans une grande firme de distribution de matériel informatique. Le nombre élevé d’ordinateurs qu’il doit commander chaque mois lui permet d’obtenir des tarifs très avantageux auprès des différents fournisseurs. Pour consolider leur relation d’affaires, l’un de ces fournisseurs propose à Hugo de lui faire cadeau d’un ordinateur de luxe, livré à son domicile. Celui-ci accepte sans hésiter, puisque cela n’affecte en rien les transactions d’achat pour son employeur.
D’aucuns diront qu’il fait bien d’agir ainsi, mais plusieurs jugeront qu’il est maintenant redevable à son fournisseur. D’autres préféreront simplement rappeler que la morale d’une personne devient élastique quand ça fait son affaire… et que l’éthique cède le pas quand la fin justifie les moyens!
L’éthique au travail est une notion très subjective, car elle dépend de l’interprétation de ce qui est valorisé autour de soi. Ce qui est jugé acceptable dans une entreprise ne le sera pas nécessairement dans une autre et, de la même façon, ce qui est perçu comme un manquement à l’éthique dans une organisation ne le sera pas nécessairement chez son concurrent.
Ce sont évidemment les gestionnaires qui ont le plus d’influence sur le processus de transmission de l’éthique au travail. Ils sont les mieux placés pour encourager les comportements qui soutiennent l’atteinte des objectifs de l’entreprise. C’est donc à eux que revient la responsabilité de transmettre à leur équipe les valeurs qu’ils associent au succès.
De façon simplifiée, ils ont la responsabilité de définir et de propager ce que signifie l’expression « agir avec professionnalisme ». Ils doivent formuler clairement leur pensée. Il s’agit de valoriser toutes les attitudes qu’on veut encourager et perpétuer. Le sens de l’éthique se transmet efficacement lorsqu’on prend soin d’aligner la pensée, la parole et l’action. Pour cela, il faut favoriser le dialogue, l’authenticité et la spontanéité dans l’équipe de travail, stimuler la coopération plutôt que l’individualisme, et créer des occasions d’échanges avec la direction.
Le gestionnaire doit agir comme un guide et un modèle de façon à propager le sens de l’éthique au sein de son équipe. S’il observe des comportements inadéquats, il doit en informer l’employé sans tarder et l’encourager à agir pour redresser la situation.
Par ailleurs, les commentaires et les rétroactions des clients, des fournisseurs et des partenaires méritent d’être portés à l’attention des employés pour mettre en évidence les comportements qu’on veut valoriser. Les sondages sont utiles aussi, car ils éclairent la direction sur la façon dont la culture interne est perçue par les employés et sur les zones de vulnérabilité. Le parrainage des nouveaux employés est un autre moyen efficace de transmettre la culture organisationnelle et ses lois non écrites.
Pour inculquer le sens de l’éthique dans l’organisation, il s’agit en fait d’assurer la transmission des lois non écrites par tous les moyens disponibles et à tous les paliers de l’organisation, pour que chacun y puise des références en matière de bonne conduite. Les canaux de communication formels et informels sont les tentacules de la culture organisationnelle.
Pour atténuer les risques de dérapage, on peut tenir des discussions sur certaines situations qui sont rapportées dans les médias et rappeler à tous les employés la ligne de conduite à adopter pour éviter que de telles situations surviennent dans l’environnement de travail.
On peut aussi limiter le risque à la source, par un recrutement serré où on accordera beaucoup d’importance aux valeurs du candidat, pour s’assurer qu’elles sont compatibles avec celles de l’entreprise. Lors de l’entrevue, il faut réussir à cerner la mentalité du candidat pour faire un pronostic efficace de son sens de l’éthique dans diverses situations organisationnelles.
Pour que les employés d’une entreprise partagent le même sens de l’éthique, il faut qu’ils puissent s’imprégner de la culture ambiante et des valeurs qui en découlent. Ils doivent être éduqués aux règles implicites de bonne conduite, aux bonnes manières. Il est donc primordial que ces lois non écrites de l’organisation soient communiquées à tous et renforcées.
Sans orientation claire, un individu sera tenté d’exercer son libre-arbitre dans les situations potentiellement litigieuses et de commettre des manquements à l’éthique. Pour guider ses employés, le gestionnaire peut encourager les réflexions suivantes [1].
- Si mon action était imitée par les autres, est-ce que ça serait dommageable?
- Mon action pourrait-elle entacher ma crédibilité?
- Est-ce que je serais ouvert à en parler devant mes collègues et mes patrons?
- Est-ce que je sens le besoin de camoufler quelque chose?
- À qui ai-je des comptes à rendre dans l’organisation? Devant qui suis-je responsable de mon action? Qu’en penseraient-ils?
En matière d’éthique, on peut étendre le concept de bonne conduite ou de bonnes manières à toute décision, action, geste, intervention ou attitude qui se conforme à la loi du milieu, c’est-à-dire aux règles non écrites qui régissent l’adhésion à un groupe.
Dans le processus de propagation du code d’éthique au sein de l’organisation, les gestionnaires jouent un rôle déterminant, puisque ce sont eux qui ont la responsabilité de communiquer les valeurs qui leur tiennent à cœur et d’éduquer leurs employés en ce sens. La cohésion dans les équipes est le résultat d’une éthique de travail partagée.
Isabelle Bédard, CRHA, MBA, adm. a., est présidente de CIB Développement organisationnel. Elle est l’auteure de Gérer le personnel, publié chez IQ éditeur (2e édition, 2011) et gagnant du Prix du livre d’affaires/ Guide pratique. On peut la joindre par téléphone [514 328-1091] ou par courrier électronique [ibedard@cib-rh.com]. Site web
1. En collaboration avec Jack Benzaquen, ing., MBA, adm. a., président de l’Association des directeurs généraux des municipalités du Québec (ADGMQ).
