Premièrement, il faut tenir compte de la réalité contextuelle de ce type d’entreprises dans lesquelles les ressources nécessaires à la confection d’un programme de formation traditionnel peuvent s’avérer limitées. De manière générale, pour assurer l’efficacité d’un programme, une des priorités est la maîtrise du cycle de gestion de la formation qui comprend l’analyse des besoins de formation, la conception des programmes, la diffusion de la formation ainsi que le transfert et le suivi en milieu de travail. Pour une PME, le manque de ressources humaines et financières est souvent la cause d’une administration partielle du cycle de gestion de la formation. C’est une grosse commande si on considère que, dans ce contexte, la responsabilité du programme de formation repose la plupart du temps sur les épaules de gestionnaires, de chefs d’équipe ou d’employés expérimentés qui n’occupent le rôle de formateur qu’à temps partiel ou de manière ponctuelle selon leur disponibilité. Cette situation est principalement causée par l’urgence des besoins opérationnels qui accapare les ressources qui pourraient être consacrées à la mise en œuvre du programme.
Au sein des PME, à défaut de posséder une expertise dans le domaine, c’est souvent un des gestionnaires qui prend la responsabilité de gérer le processus de formation et de nommer des mandataires. Puisque le rôle de formateur n’est pas son rôle premier, il doit alors faire preuve de beaucoup de discipline. De plus, il est primordial que cet individu soit bien outillé. Voici quelques éléments qui permettent d’améliorer le choix et la formation du formateur.
Pour choisir le bon candidat potentiel, il faut :
- savoir reconnaître la personne qui a la capacité de jouer ce rôle, qui possède une bonne connaissance générale des installations et du fonctionnement de l’entreprise et qui connaît, maîtrise et respecte les politiques et les procédures de l’entreprise;
- s’assurer que ce formateur potentiel a un intérêt et est motivé à l’idée d’endosser cette responsabilité;
- éviter de choisir un formateur uniquement selon son ancienneté, son expérience ou sa performance. Le formateur potentiel doit être compétent dans ses tâches, mais il doit aussi posséder des aptitudes en tant que communicateur.
Avant de confirmer un rôle de formateur, il faut :
- demander au candidat de collaborer à un ou deux projets de formation, car un employé peut être très compétent dans ses tâches, mais ne pas être un bon formateur;
- observer le candidat en action afin de s’assurer qu’il a un potentiel de développement de ses compétences en tant que formateur.
Pour bien former votre formateur, il faut :
- lui offrir la chance de suivre une formation spécialisée dans le développement des compétences de formateur. Plusieurs sujets abordés dans ces programmes sont d’ailleurs transférables à d’autres responsabilités ou à d’autres fonctions quotidiennes des employés concernés.
Pour soutenir et motiver votre formateur, il faut :
- organiser des séances de rétroaction et de suivi sur l’efficacité des projets de formation auxquels il a participé;
- ne pas oublier que ceux qui occupent un double rôle relèvent un grand défi. Le formateur a donc besoin de l’encadrement adéquat pour atteindre un seuil d’efficacité optimal. La reconnaissance et le temps qu’on lui accorde sont susceptibles d’inciter le formateur à poursuivre son développement et sont garants d’une confiance et d’une motivation accrue.
Pour assurer son développement continu, il faut que le formateur occasionnel évolue de manière progressive au fil de l’accomplissement de ses nouvelles responsabilités; cette évolution ne saurait être optimale sans le développement continu de ses aptitudes et de ses compétences. La collaboration de ce formateur offre au gestionnaire une précieuse vitrine et un accès à une proximité avec l’ensemble des employés. Dans le but d’assurer le développement continu de l’entreprise, cette collaboration représente une occasion intéressante de faire l’analyse des besoins de formation actuels et futurs.
Enfin, en tant que gestionnaire, il est important d’avoir des attentes réalistes envers le formateur occasionnel et l’inciter à se dépasser au fur et à mesure qu’il acquiert de l’expérience. Définir des objectifs réalisables à l’intérieur d’un horizon temporel adéquat permettra de consolider la position de votre formateur occasionnel et d’atteindre de meilleurs résultats à moyen et à long termes. La responsabilité de former devrait être valorisée en entreprise de manière à ce qu’elle représente un enrichissement des tâches et qu’elle devienne ainsi une source de motivation.
En conclusion, quelle que soit sa taille, l’entreprise peut aisément appliquer de bonnes pratiques de formation et intégrer à sa culture des notions d’organisation apprenante en choisissant d’aménager ses priorités en conséquence. Les PME doivent investir les efforts nécessaires et déterminer des objectifs à l’échelle de la disponibilité de leurs ressources. Une étape à la fois, elles pourront mettre en œuvre des programmes de formation efficaces.
Article mis à jour le 4 novembre 2014 par Frédérick Blanchette, CRHA, associé chez Groupe-conseil Solertia .
