Pourquoi tout le monde parle-t-il de gestion de la performance?

Pourquoi un tel engouement?

Premièrement, les études récentes sont claires sur le fait que les programmes traditionnels ne produisent pas les effets escomptés, en ce qui concerne notamment la qualité des conversations entre gestionnaires et employés, le développement des compétences et de la carrière et l’actualisation du potentiel. Les plus récentes recherches de Willis Towers Watson indiquent d’ailleurs clairement que les gestionnaires canadiens doivent significativement s’améliorer.

Étant donné que les changements mis de l’avant par les entreprises précédemment mentionnées visent notamment à remédier à ces problèmes, il n’est pas surprenant qu’ils aient suscité un grand intérêt.

Deuxièmement, au cours des dernières années, les programmes de gestion de la performance se sont raffinés – et par le fait même souvent complexifiés – de sorte qu’ils sont fréquemment perçus comme lourds et fastidieux. En essayant de les rendre meilleurs, l’accent a été mis sur le processus et la technologie plutôt que sur les effets recherchés.

Troisièmement, la gestion de la performance constitue l’un des domaines les plus « visibles » en gestion des ressources humaines, car il a un net impact sur la rémunération, élément au cœur de l’attraction et de la rétention des employés. Tout changement en la matière suscite donc curiosité et intérêt.

Notons également ceci : les entreprises modernes ne cessent d’évoluer. La façon la plus efficace d’aligner les performances individuelles et de définir ce qu’on entend par « la performance de l’organisation » après des changements, est d’avoir des attentes claires envers ses employés. Comme les attentes sont au cœur des pratiques de gestion de la performance, ces programmes représentent un levier puissant pour générer les bons comportements. 

Une réelle révolution ou une évolution normale des choses? 

Certains changements sont plus « révolutionnaires »… Pensons notamment à la rétroaction en temps réel (évaluation à tout moment de la performance d’un employé), au crowdsourcing (faire appel à une foule d’individus pour évaluer un employé), à la prise en compte du potentiel de l’employé dans son évaluation, à l’élimination des côtes, à l’élimination des courbes de distribution. D’autres sont plus « évolutifs »... Pensons entre autres aux discussions plus fréquentes entre gestionnaires et employés, à la sollicitation systématique de l’entourage de l’employé dans son évaluation, à l’augmentation de l’importance relative des attentes sur le plan comportemental, à l’établissement d’objectifs de groupe, au fait que la gestion de la performance soit maintenant perçue comme un véritable processus. Compte tenu de tout cela, il s’agit certes d’un changement majeur, sans toutefois constituer une réelle révolution.

Que faire dans sa propre organisation?

Bien que chaque projet en gestion de la performance soit spécifique à l’entreprise et à son contexte, certaines étapes s’avèrent incontournables.

1. S’interroger sur l’état actuel des choses : notre programme et nos pratiques actuelles produisent-ils les effets escomptés? Bien entendu, cela sous-entend d’avoir préalablement réfléchi et établi ceux-ci!
2. Effectuer un diagnostic de la situation en interrogeant les principaux intéressés : employés, gestionnaires, direction.
3. Se pencher sur l’état souhaité des choses : à quoi aspirons-nous? Quelles visées avons-nous pour notre programme? Quelle serait la situation idéale?
4. Établir un plan d’action pour les changements désirés : quels changements et pourquoi, comment allons-nous nous y prendre, dans quelle séquence, qui sera responsable, selon quel délais? Etc.
5. Procéder aux changements en concevant les nouvelles procédures, documents, outils.
6. Implanter les nouveautés : communiquer les changements en mettant l’accent sur ce qui change, le pourquoi et ce qui est visé; former les gestionnaires et les employés; enfin, mettre le tout en application à une date prédéterminée (souvent le début de l’année de référence).
7. Suivi et ajustements : peaufiner, ajuster, améliorer.

À ne pas oublier

• Ne pas sous-estimer les impacts d’un tel changement dans l’ensemble de l’organisation.
• Inclure dans l’équipe projet au moins une personne de l’équipe rémunération.
• Impliquer tôt des représentants des différentes fonctions/départements.
• Mettre rapidement en place une stratégie bien réfléchie de gestion du changement et de transition.
• Faire ratifier les décisions importantes par la haute direction.

Le mot de la fin

Les organisations modernes sont en constante recherche de plus grandes performances. La gestion de la performance des employés demeure la façon la plus efficace et directe d’inciter les employés à se surpasser et à démontrer les comportements attendus. Il serait très risqué de ne pas s’en préoccuper. Parions que nous n’avons pas fini d’en entendre parler.