Créativité et innovation : les leaders RH sont-ils prêts pour ce nouveau rôle?

Que ce soit au sein d’une multinationale ou d’une PME, trois éléments sont essentiels pour mettre en place un système d’innovation : définir une stratégie claire d’innovation, concevoir un plan flexible pour la soutenir et, indispensable à l’éclosion d’une réelle culture d’innovation, véhiculer une volonté de prendre des risques à tous les niveaux de l’organisation.

Et plus que jamais, en tant que gardiens de la culture et des valeurs, les leaders RH ont un rôle capital à jouer.

Définir une stratégie claire d’innovation

Étape 1 – Apprentissage
On doit d’abord explorer le concept d’innovation et se poser les bonnes questions afin de préparer le terrain. Qu’est ce qui distingue la créativité de l’innovation? Quelle est notre définition de l’innovation au sein de l’organisation? Voulons-nous encourager l’innovation radicale ou incrémentale? Quels indicateurs de mesure faut-il mettre en place? Quels outils d’idéation adopter pour nos séances de créativité (carte cognitive, remue-méninges)? Sur quelles démarches (Lean, Six Sigma, Kaisen, qualité totale) appuyer les différentes phases d’un processus d’innovation?

Le nouveau rôle des leaders RH : participer activement à la définition de l’innovation organisationnelle et à la sélection des approches retenues; évaluer les impacts potentiels sur les programmes RH existants, notamment sur la gestion de la performance et la rémunération.

Étape 2 – Réceptivité
Il faut ensuite mesurer la capacité des employés à accepter et à mettre en œuvre une stratégie d’innovation. Une étude portant sur l’état de préparation s’impose afin de comprendre les leviers et les résistances à l’innovation. Souvent, les entreprises disent vouloir innover, mais se rétractent lorsqu’elles entrevoient les impacts concrets sur la culture et l’organisation. On doit évaluer la perception de la haute direction et des employés en concevant un questionnaire structuré autour de trois grands axes : les individus (évaluation du style de gestion et de leadership), la culture organisationnelle (évaluation des valeurs et des façons de faire informelles) et l’écosystème interne (évaluation des procédures et des façons de faire formelles).

Il faut ensuite organiser des groupes de discussion afin de valider les principaux constats de l’étude. En profiter pour poser les questions qui dérangent : quelle est la capacité de l’entreprise à donner du temps pour réfléchir, à parier sur le long terme, à prendre des risques, à accepter les erreurs, à coopérer sur les idées et à collaborer dans leur exécution à travers les cloisons organisationnelles? L’étude sur l’état de préparation révèle généralement la difficulté des gestionnaires à trouver un équilibre entre l’efficacité opérationnelle (quête de performance continue) et la promotion d’un style de leadership créatif (quête de compétitivité à long terme).

Le nouveau rôle des leaders RH : gérer l’étude et les groupes de discussion. Agir comme conseiller stratégique auprès de la haute direction, l’informer sur l’évolution nécessaire du style de gestion et son impact sur les valeurs organisationnelles. Par exemple, faire évoluer les gestionnaires habitués à transmettre des objectifs et à gérer des équipes performantes vers un mode de gestion collaboratif où ils se mettent au service de leur équipe, libérant ainsi un maximum d’espace pour que les membres se mesurent entre eux et créent ensemble.

Étape 3 – Alignement
Il est finalement essentiel de réviser la mission, la vision et les valeurs de l’organisation afin qu’elles reflètent la nouvelle stratégie de l’entreprise et soulignent son engagement à innover. L’ensemble doit former un tout cohérent et solide qui favorisera la prise de décision dans les moments d’incertitude. C’est la clé de voûte du changement, celle qui va inspirer et attirer de nouveaux talents ou, au contraire, les faire fuir.

Le nouveau rôle des leaders RH : accompagner le comité de direction dans l’élaboration de la nouvelle stratégie, concevoir des échelles salariales et des modèles de compétences/leadership alignés sur les nouvelles valeurs, agir comme porte-parole du virage vers l’innovation et gérer les ateliers d’information afin de s’assurer que l’ensemble des employés ont compris la nouvelle direction et les raisons qui la motivent.

CÔTÉ TÊTE Gestion de l’innovation	CÔTÉ CŒUR Gestion du changement
Sélectionner un certain nombre de défis ou problèmes à résoudre en fonction des préoccupations réelles de l’entreprise et qui vont servir de points de départ pour lancer le processus de créativité et d’innovation.	Communiquer les nouvelles valeurs à l’ensemble de l’organisation et faire le lien avec le processus de créativité et d’innovation. Exemple : ouverture aux idées, imagination, résilience, etc.
Sélectionner une plateforme technologique pour gérer les idées et en faire le suivi. Adapter le processus d’idéation aux enjeux de l’entreprise.	Développer les nouveaux modèles de compétences et de leadership alignés sur ces nouvelles valeurs. Sélectionner et former en interne des mentors en innovation qui appuieront les équipes dans leur processus créatif.
Lancer des défis de cocréativité à l’ensemble des employés : les participants se choisissent et se regroupent par équipes (les solutions proposées sont tout aussi importantes que la démarche, signe des changements réels au sein de l’entreprise). Exemples : Comment diminuer le taux de roulement dans nos équipes de service à la clientèle? Quel nouveau produit pour les nouveaux immigrants? Comment introduire de la créativité dans nos réunions hebdomadaires?	Évaluer l’ensemble des employés en fonction des nouveaux modèles de compétence et de leadership (adaptation du système de gestion de la performance). Intervenir directement auprès des équipes en compétition : faire le lien entre les modèles de ompétences/leadership et les comportements que les participants doivent adopter pour améliorer leur créativité (développement dans l’action). Faire intervenir les mentors en innovation durant la phase d’idéation (également tout au long du processus d’innovation).
Sélectionner les idées les plus innovantes en fonction de critères spécifiques (définition de l’innovation au sein de l’entreprise et critères de mesure).	Identifier les talents (nouveaux modèles de compétences et de leadership) qui participeront à la mise en œuvre des idées retenues.
Communiquer les résultats (meilleures idées retenues).	Donner de la reconnaissance. Obtenir une rétroaction des participants.
Créer des équipes qui vont implanter l’innovation à partir des idées retenues : équipes intégrées aux opérations ou à l’extérieur, selon l’ampleur et la complexité de l’innovation.	Sélectionner les talents (déjà identifiés) qui feront partie de chaque équipe en fonction de l’ampleur des innovations retenues.
Faire vivre l’innovation sur une base régulière, à travers toute l’organisation ou dans des projets plus modestes au sein d’une équipe de travail.	Revoir les stratégies de gestion des ressources humaines en fonction des nouvelles valeurs et des apprentissages réalisés durant la gestion des défis : acquisition de talent, rémunération et gestion du talent et de la relève. Former les gestionnaires à devenir des mentors en innovation.

Concevoir un plan flexible
Ce plan doit être structuré et simple, pour pouvoir être facilement ajusté. Il doit identifier les principaux acteurs du changement et les responsabiliser, l’autonomie étant corrélée de façon positive à l’innovation. Ce plan doit comprendre à la fois un côté tête (lancer des initiatives pour innover) et un côté cœur (entamer les principales étapes du changement culturel), comme l’indique le tableau ci-dessous.

Le nouveau rôle des leaders RH : accompagner, nourrir et se nourrir durant l’ensemble du processus, mettre l’innovation au cœur de la stratégie des ressources humaines. S’assurer que chacun comprend son rôle, l’assume et est bien formé pour l’exécuter.

Véhiculer la volonté de prendre des risques
Cette volonté doit être inébranlable, elle doit constituer le socle de la nouvelle culture. Elle sera testée de nombreuses fois et la réponse de l’organisation épiée de près par des acteurs internes et externes.

• Tester sa volonté, c’est d’abord suivre le plan et la stratégie adoptée, sans se laisser décourager par l’ampleur du chantier, en gardant à l’esprit sa vision d’innovation.
  
• Tester sa volonté, c’est aussi identifier les poches de résistance et y faire face, même lorsqu’elles remettent en question ses convictions et qu’elles ébranlent les nouvelles valeurs établies.
  
• Tester sa volonté, c’est laisser partir des gens compétents, mais qui ne correspondent
  plus à cette nouvelle stratégie d’innovation. C’est remettre en question la micro-gestion, ne plus accepter les egos démesurés et briser les cloisons. C’est se demander pourquoi l’entreprise de demain, agile et transparente, devrait continuer à promouvoir des individus dont la plus grande qualité est leur sens politique.
  
• Tester sa volonté, c’est accepter l’échec comme mode d’apprentissage, l’humilité comme mode de vie organisationnel, la sincérité comme mode de communication et l’écoute comme mode de gestion.
  
• Finalement, tester sa volonté, c’est investir, même en période difficile, afin de préparer l’avenir. C’est résister à la procrastination et à la rationalisation excessive. C’est mettre à disposition des ressources en temps et en argent et comprendre que le « budget zéro », si cher à certains politiciens, tue l’innovation et par conséquent la croissance.

Le nouveau rôle des leaders RH : être des partenaires d'affaires en étant conseiller stratégique en innovation; influencer le comité de direction et le conseil d’administration sur les leviers permettant de créer la culture d’innovation; maîtriser et faciliter la gestion du changement; élaborer des stratégies de gestion des ressources humaines flexibles et orientées vers l’innovation.

Conseiller stratégique en innovation
Dans une étude réalisée en 2014 par Accenture, intitulée Why Low-Risk Innovation is Costly, 93 % des dirigeants sondés ont affirmé que le succès à long terme de leur entreprise dépendra de leur capacité d’innover; mais seulement 13 % croient que leur stratégie d’innovation actuelle leur procure un réel avantage compétitif.

Les leaders RH ont clairement une place à prendre dans le débat organisationnel autour de l’innovation et un rôle critique à jouer auprès de la haute direction, car ils se trouvent au centre de la partie (individus, culture, écosystème interne). Outre la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie en ressources humaines, les leaders RH devront remettre en question leurs propres structures et façons de faire, en se demandant par exemple :

• Les généralistes et les fonctions experts travaillent-ils en mode collaboratif?
  
• Prenons-nous le temps de réfléchir ensemble à de nouvelles avenues?
  
• Prenons-nous le temps d’analyser ensemble ce qui se fait ailleurs?
  
• Incluons-nous nos clients internes dans la redéfinition de nos programmes (par exemple, le programme de gestion de la performance)?
  
• Maîtrisons-nous des méthodes d’idéation? Les utilisons-nous?

Poser les bonnes questions, c’est déjà apporter une bonne partie des réponses!

Philippe Mast, CRHA, cofondateur CORTO.REV
Paula Pereira, MBA, consultante, CORTO.REV

Source : Effectif, volume 18, numéro 1, janvier/février/mars 2015.