Il y a quelques années, Alain Gosselin se demandait, dans Effectif, si l’avenir des directions des ressources humaines devait se caractériser par une transformation majeure du modèle organisationnel. Un modèle organisationnel fondé non plus sur les traditionnels silos de spécialisation verticale, mais plutôt sur les impacts ou résultats de la gestion des ressources humaines sur différentes dimensions de la performance de l’entreprise. Bref, une direction des ressources humaines plus extravertie et donc plus présente dans la cour de ses clients.
Hormis le rapprochement du conseil RH auprès des gestionnaires par des généralistes partenaires de gestion (ou d'affaires RH), le modèle organisationnel a peu évolué. Dans beaucoup de cas, les activités transactionnelles à faible valeur ajoutée n’ont pas été regroupées et consomment le temps de professionnels et de cadres RH, ce qui diminue d’autant leur capacité à créer de la valeur pour leurs clients. Le nombre et le rythme accéléré des transformations, la complexité accrue des situations de gestion, l’implantation de nouvelles approches de gestion génèrent de nouveaux besoins qui exigent des interventions intégrées, accomplies par une ou des équipes transdisciplinaires. C’est pourquoi la nouvelle offre de services RH attendue doit s’appuyer, pour réussir à optimiser la création de valeur pour l’organisation, sur une transformation du modèle organisationnel de livraison des services transactionnels et de soutien à haute valeur ajoutée.
Une telle transformation va exiger des changements de paradigmes dans la manière de voir l’organisation d’un service RH et dans la stratégie pour livrer l’offre de services. Les clients des directions RH sont d’ores et déjà engagés dans une transformation importante des services dont ils ont la responsabilité opérationnelle. C’est pourquoi le statu quo dans la modélisation de la direction RH va devenir de plus en plus intenable.
Oui, il faut modifier l’organisation de la DRH et surtout l’intervention en silos d’expertise pour créer un nouvel agencement d’intelligence RH, mieux adapté aux nouvelles réalités et aux besoins des organisations.
Dans un second article, qui portera sur l’expérience de transformation RH d’une organisation de santé et de services sociaux, nous proposerons une exploration de pistes concrètes de changement graduel du modèle d’organisation d’une direction des ressources humaines et un examen des principaux défis qui y sont associés. Nous espérons que notre réflexion saura créer un mouvement de transformation de la fonction RH au sein des organisations.
À propos de l’auteur
Pierre Joron, CRHA, M.A.P., est actuellement directeur des ressources humaines, des communications et des affaires juridiques par intérim au Centre intégré de santé et de services sociaux (CISSS) de Laval. Président de Gestion Pierre Joron inc., il compte une quarantaine d’années d’expérience de la gestion stratégique et opérationnelle des RH, acquise principalement dans le milieu de la santé. Il a notamment été DRH à l’Hôpital Maisonneuve-Rosemont et directeur des services-conseils en GRH à l’Association des hôpitaux du Québec. On peut le joindre par téléphone [514 449-9697] ou par courriel [pierre_joron@videotron.ca].
