De la performance à la vitalité au travail

Les entreprises tentent de s’adapter

Le gain rapide et maximal reste encore aujourd’hui bien ancré dans les mentalités des dirigeants qui se rabattent sur des approches d’urgence pour maximiser la richesse des actionnaires et des hauts dirigeants. Faire plus vite avec moins fait partie des réalités vécues dans les organisations qui s’empressent de mettre en place des façons de performer.

La performance qui se limite à l’atteinte de résultats financiers entraîne des conséquences non négligeables sur la santé et l’équilibre des individus et de la planète. Elle engendre des coûts humains et financiers importants : surcharge de travail, compétition interne, abus de pouvoir, intensification du travail, problèmes de santé, absentéisme, roulement de personnel, etc.

L’évolution des changements qui se déroulent simultanément ne manque pas de venir bousculer le fonctionnement des organisations et des personnes au travail. Il est permis de croire qu’on assiste à une mutation profonde et non pas seulement à une crise passagère.

Performance et vitalité au travail

La performance se définit comme un exploit, une réussite, un résultat remarquable obtenu par une personne, un groupe, une équipe, une machine. ¹

La vitalité quant à elle fait référence à la personne dans sa globalité : « Qualité de quelqu’un, d’un groupe dont l’énergie, le dynamisme se manifestent par l’activité » ²

Un être humain, par sa nature, est différent d’une machine à produire des résultats. Être trop poussé dans sa capacité d’adaptation et trop ignoré dans la satisfaction de ses besoins profondément humains l’amène à se vider de son essence.

Pour réussir, innover, devenir performantes et pour faire face aux défis qui se présentent à elles, les entreprises ont besoin de personnes compétentes, engagées et présentes de cœur, de corps et d’esprit. Passer d’une approche de performance à celle de vitalité entraîne une remise en question de la perception des rapports d’autorité, du travail et de l’employé en considérant ce dernier non pas comme un instrument de production à contrôler, mais comme un être humain à part entière, cocréateur de l’organisation.

La vitalité au travail se construit avec une culture et un management qui prennent en compte les besoins humains des travailleurs notamment en ce qui a trait au sens, à la sécurité, à l’équilibre et à l’autonomie et au fait de se sentir accepté, compétent, utile et reconnu. Un management qui s’appuie non pas sur la hiérarchie et le contrôle, mais plutôt sur la confiance, le respect et le soutien mutuels propices au « contribuer ensemble ».

La vitalité au travail s’appuie sur un leadership qui encourage les communications sur un réel pied d’égalité, les relations sincères et l’expression libre des potentiels riches et créatifs des personnes qui travaillent en complémentarité. Un leadership qui permet d’enrichir les systèmes de pensée et rend plus ouvert aux idées nouvelles et aux diversités individuelles constitue une véritable source d’enrichissement pour l’entreprise en contexte d’incertitude et de complexité.

Susciter davantage de vitalité au travail

Outre l’embauche des bonnes personnes aux bonnes places, la clarté des objectifs, des rôles et des responsabilités qui donne du sens, des bonnes pratiques et de l’organisation du travail qui prennent en compte la dimension humaine et sociale, voici, dans le but d’alimenter la réflexion sur le sujet, quelques éléments susceptibles d’avoir un effet bénéfique sur la vitalité au travail :

• rechercher une croissance, non pas « maximale et à court terme », mais « optimale » qui respecte le rythme de renouvellement des ressources et de l’énergie, et surtout les conditions de « bonne santé » des humains et de la nature;
• instaurer une culture de vitalité et s’appuyer sur une vision et des valeurs partagées par l’ensemble du personnel;
• compter sur un management humanisé et un leadership conscient et coresponsable;
• mettre en place des activités d’apprentissage par les pairs et dans l’action pour favoriser l’intelligence collective;
• développer les compétences et les habitudes qui favorisent l’ouverture à soi et aux autres ainsi que la créativité et l’innovation (pour tout le personnel) telles que :
  • les compétences de pleine conscience,
  • les compétences liées à l’intelligence émotionnelle,
  • les compétences liées à la communication non violente (authentique),
  • les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent (Steven Covey).

En guide de conclusion

Au-delà des préoccupations purement économiques, des outils, des pratiques et des techniques les plus sophistiqués, la vitalité au travail suggère un nouvel état d’esprit pour mieux répondre aux besoins des entreprises et des personnes qui y travaillent.

Plus les entreprises dépendront du talent et de la créativité des travailleurs, plus l’urgence de l’intelligence humaine individuelle et collective se fera sentir. Vous voulez plus de vitalité dans votre entreprise? Celle-ci émanera des gens qui y travaillent, des femmes et des hommes, de leur humanité et de leur diversité.

Je terminerai avec une petite histoire racontée par un collègue de travail :

Je suis d’avis que la vitalité des individus contribue à une action concrète de développement durable au sein de nos organisations et sociétés. Une action qui favorise la vitalité, c’est gagnant pour tous!