À la fin des années 1980, il n’était pas rare de rencontrer des augmentations salariales de 8 %, 10 %, voire 12 %. Les coûts indirects associés aux augmentations de salaire ou les coûts indirects des avantages sociaux, avantages que pouvaient procurer la convention ou autres éléments indirects impliqués dans la négociation d’une convention collective, avaient peu d’importance. Dans ce contexte, qu’une augmentation des salaires de 8 % représente en réalité 9,25 % n’avait pas de conséquences énormes. Les marchés fluctuaient énormément, les salaires étaient en explosion et le contexte économique de l’époque expliquait l’instabilité des augmentations des salaires, ce qui n’est plus le cas.
À l’heure de la stabilité relative des augmentations de salaire et des analyses de coûts dans lesquelles on doit tenir compte de tous les facteurs, il faut maintenant justifier la moindre variation d’une augmentation de salaire. Pour pouvoir faire cela, le représentant patronal, lors d’une négociation de convention, doit impérativement utiliser un outil qui lui permettra de calculer le coût réel de toutes les demandes syndicales afin que le résultat soit conforme à la réalité et à la capacité réelle du mandant. Donc, une augmentation de salaire de 2 % doit effectivement représenter une augmentation de la masse monétaire salariale de 2 %, peu importe de quoi sont constitués ces 2 %. Le décideur veut le savoir et possiblement ajuster son offre pour qu’elle soit équivalente à 2 %, mais au total.
L’outil de calcul doit permettre de :
- démontrer la situation actuelle de tous les facteurs de coûts de la convention collective pour chaque employé, les salaires, les heures supplémentaires, les congés fériés, les congés maladie, etc.; autrement dit, tous les facteurs de coûts de la convention, du salaire aux bottes de sécurité en passant par les avantages sociaux;
- faire une comparaison avec les mêmes éléments de coûts chez les compétiteurs de l’entreprise (au moins 5 comparables);
- faire une projection de tous ces coûts pour les trois, cinq ou même sept prochaines années selon le terme prévu de la convention collective, en fonction de l’évolution de l’ancienneté du personnel et des nouveaux salaires atteints par le personnel dans ces projections;
- démontrer les impacts indirects des nouveaux salaires sur les avantages sociaux comme les congés fériés, les congés de maladie, les coûts d’assurance groupe, le fonds de pension et bien d’autres éléments indirects;
- faire une projection des salaires de l’employé dans les prochaines années selon l’évolution de son ancienneté;
- reproduire les mêmes données selon des paramètres différents, d’étudier diverses options (par exemple, quel sera l’impact avec une proposition patronale différente de X cents sur le salaire, est-il moins hasardeux et coûteux de proposer une entente de 3 ou 5 ans?); c’est ce qui permet au représentant patronal de préparer différentes options et de suggérer la meilleure à son mandant;
- déterminer les données économiques générales;
- finalement, suivre le mandat de départ au fur et à mesure que progresse la négociation.
Malheureusement, l’analyse du marché des produits informatiques indique que très peu d’outils de calcul sont disponibles sur le marché. La plupart du temps, il faut requérir l’aide du service d’informatique ou de comptabilité pour ce faire.
L’outil utilisé doit permettre de convaincre que les chiffres avancés ne sont pas le fruit de l’imagination et de démontrer les résultats annoncés lors des rencontres. Finalement, en rendant possible une projection pour les 5 ou 6 années à venir, il doit contribuer à trouver les points d’entente financiers du contrat.
Le décideur veut voir des résultats et des projections réelles de la situation des coûts de sa convention selon les options et les hypothèses. C’est ce qui lui permet de prendre des décisions éclairées et judicieuses. C’est le mandat du conseiller en ressources humaines de lui faciliter la tâche. C’est aussi son mandat de donner au décideur l’information sur les coûts directs et indirects de la négociation et de le conseiller dans sa prise de décision. Il ne peut faire cela sans outil de calcul.
Il faut impérativement développer un outil convivial de ce type pour prétendre négocier des conventions collectives avec succès et de les régler sans heurts et sans conflits. Il est risqué de tenter une négociation sans information sur la situation actuelle de l’entreprise, il est encore plus risqué de conclure une convention sans démonstration de la situation future de l’entreprise. Bonne négociation et surtout bonne préparation!
À propos de l’auteur
Avec plus de vingt-cinq années d’expérience en relations industrielles exclusivement en région, Michel Larouche, CRIA a permis à de nombreuses entreprises de conclure des contrats de travail lorsque la situation semblait mauvaise. L’utilisation de son logiciel d’analyse des coûts de négociation a compté pour beaucoup. On peut le joindre par téléphone [418 480-4214] ou par courrier électronique [michellarouche@cgocable.ca]. Site web
