Peu de temps avant Noël, en 2012, la nouvelle était tombée : la résidence pour personnes âgées pour laquelle travaillait Florence Michel, CRHA, comme directrice des services administratifs et responsable des ressources humaines, allait mettre la clé dans la porte dans quelques mois. Le bâtiment nécessitait des rénovations coûteuses pour se conformer aux normes provinciales du secteur de la santé et les propriétaires vieillissants avaient décidé de vendre.
Une fois la nouvelle encaissée, il fallait planifier, se préparer aux questions des employés et savoir être transparent. Un calendrier des grands événements a été élaboré pour s'assurer que rien ne serait oublié et « que tout n'arriverait pas en même temps ».
Au départ, annoncer une nouvelle aussi difficile à l'approche des fêtes a fait hésiter Mme Michel. Mais elle a finalement jugé bon d'en parler ouvertement le plus rapidement possible, même si la date de fermeture n'était pas encore fixée. « Dans notre allocution, on leur a suggéré d'informer leurs proches et d’en discuter avec leur famille. Ils pouvaient ainsi commencer un processus qui ressemble au deuil.»
Cette démarche, les membres du personnel allaient la vivre en même temps que les clients. « Nos employés travaillaient à prendre soin de personnes qui elles aussi avaient leur deuil à vivre. On a fait l'annonce la même journée aux résidents qui allaient devoir déménager. »
Trouver ses propres solutions
Florence Michel a dû trouver ses propres solutions, faute d'avoir sous la main des exemples de marche à suivre. Elle s'est plongée dans certains textes sur le sujet diffusés dans les publications spécialisées en ressources humaines. Mais force est de constater que peu de documents ou d'articles exhaustifs se penchaient sur cette question. Elle a assisté à des conférences sur le deuil qui lui ont donné plusieurs idées pour accompagner ses employés dans l'épreuve à traverser. « On a fait de la fermeture un rituel », résume Mme Michel.
La fermeture d'une entreprise, « c'est comme la mort : c'est un peu tabou », reconnaît-elle. Son bureau, ainsi que celui des autres gestionnaires, était constamment ouvert, prêt à entendre les confidences des employés et à fournir des références pour les aider. « Dans la fermeture, il faut connaître les gens avec lesquels on travaille, leurs études, leur réalité familiale, leurs situations personnelles et leur personnalité. Ça aide à en parler et on le faisait sans gêne et sans tabou ». L'empathie était de mise dans tous les efforts déployés. Les réactions des employés étaient « très variées et très variables dans le temps », remarque-t-elle. Certains restaient dans le déni, pendant que d'autres pleuraient ou manifestaient leur colère. Puis, les sentiments de chacun évoluaient. Elle prévient que, dans ce genre de situation, on ne doit pas juger les attitudes adoptées, en raison de leur grande diversité. « Il faut juste être là pour accueillir et diriger les gens ».
Un soutien psychologique a été offert dès le départ et un programme d'aide aux employés a été créé. Des conférences sur la motivation et sur les différentes étapes du deuil ont été présentées. La PME a aussi organisé une journée de reconnaissance pour le personnel. Plusieurs petits gestes d'attention ont été appréciés par les travailleurs, raconte Mme Michel. Elle a négocié avec les propriétaires la possibilité pour les employés de repartir avec un objet. Cette idée lui était venue après certaines lectures. « Il y a des gens pour qui posséder un petit objet les aide dans leur cheminement à travers le deuil ou la perte d'un travail. Les [propriétaires] nous ont donné de la vaisselle et des objets signifiants, qu'on a jumelés avec un cadeau acheté et offerts lors de la journée reconnaissance ». Elle a aussi invité les employés, parmi lesquels certains travaillaient à cet endroit depuis 25 ou 30 ans, à fournir des photographies souvenirs qui ont été gravées sur un CD remis à l'ensemble de l'équipe.
D'autres rencontres visaient plutôt à rassurer les travailleurs sur des questions pratiques et économiques liées aux salaires versés jusqu'à la fin, aux journées de maladie et aux vacances payées, ainsi qu'aux fonds de pension. Les gestionnaires saisissaient aussi la moindre occasion pour diriger les moins diplômés vers des ressources de formation ou d'employabilité.
Continuer le travail au jour le jour
Malgré le deuil, les crises et les moments de tension, le travail doit tout de même se poursuivre au jour le jour, tant que l'entreprise n'a pas définitivement fermé ses portes. « Ça demandait des heures de travail de fou, reconnaît Mme Michel. Beaucoup de lettres et de documents légaux devaient être rédigés à l'intention, des employés, du ministère du Travail et du syndicat. L'entreprise a décidé de ne pas faire de photocopie et de personnaliser ces lettres à leur destinataire. La PME les a toutes écrites par elle-même plutôt que de recourir à des avocats dans un souci d'être proche de nos employés et d'être transparent envers eux ».
Les horaires étaient adaptés afin de donner la chance aux employés d'aller à des entrevues auxquelles ils étaient conviés. Mme Michel embauchait certaines personnes avec des contrats temporaires pour remplacer ceux qui partaient vers une autre entreprise.
Ces obligations supplémentaires spécifiques à une fermeture ont accaparé beaucoup plus de temps que ce qu'elle avait anticipé. Aujourd'hui, elle admet qu'une de ses principales erreurs a été de ne pas recruter aussi un travailleur temporaire pour la soutenir dans ses nouvelles tâches. Elle se donnait comme priorité d'embaucher du personnel pour remplacer les départs sur le plancher. « La grande leçon, c'est : chausse-toi d'abord et tu vas pouvoir courir plus loin après pour les autres ».
Les relations avec le syndicat, quant à elles, n'étaient pas simples avant l'annonce de la fin des activités. Mais elles se sont améliorées durant le démantèlement. Il est à noter que, lors des négociations collectives, une lettre d'intention avait été signée au sujet d’indemnités de départ, même si la fermeture n'était pas encore envisagée. Lorsqu’ils ont été placés devant le fait accompli, les gestionnaires ont pris soin d'avertir le syndicat un ou deux jours avant chaque rencontre ou annonce auprès des employés. « On avait des visions différentes parfois, mais on les informait pour leur donner le rôle qui leur revenait. Puis, on s'était donné comme mandat commun d'écouter. Si on voyait sur le plancher des gens qui avaient besoin d'aide et qu'on ne savait pas quoi faire, on se le disait et on se tenait au courant. On en a fait un partenaire. »
Au cours des dernières semaines d'activité, l'entreprise fonctionnait avec le seuil minimal de travailleurs. Lors de la dernière rencontre du comité de placement et de reclassement à laquelle Mme Michel avait assisté, 118 travailleurs sur 125 s’étaient trouvé un nouvel emploi. Globalement, Mme Michel assure qu'elle s'attendait à pire. « On avait planifié vraiment beaucoup de choses et on leur a permis d'avoir du temps pour s'adapter », se félicite-t-elle.
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