Lorsque les budgets s’amenuisent, il peut être difficile de continuer à mobiliser les troupes.
Mettre ses efforts aux bons endroits
Quelques changements peuvent être apportés aux composantes de la rémunération globale pour obtenir des retombées, et ce, à faibles coûts. Toutefois, avec un budget serré, il est indispensable de mettre ses efforts là où ça compte le plus.
Le régime de retraite
Si l’organisation offre un régime d’épargne collective, les employés doivent habituellement prendre des décisions financières qui auront un impact substantiel sur leur filet de sécurité à la retraite. L’organisation peut toutefois faire face à l’inertie des employés, en dépit de l’information et de l’éducation qu’elle leur fournit. Aujourd’hui, les entreprises ont intérêt à concevoir leur régime en fonction des constats de différentes analyses comportementales. Lorsqu’une approche de choix par défaut est adoptée, les individus sont guidés vers de meilleures décisions, en toute liberté. La mise en place des options par défaut et des paramètres qui évoluent automatiquement selon le profil des individus est donc une façon simple et non coûteuse de contribuer à la sécurité financière des employés.
L’assurance collective
En assurance collective, deux changements au régime permettent de contrôler les coûts. Afin de contrer la menace des médicaments coûteux, l’organisation peut procéder à la gestion des hauts réclamants afin de s’assurer que les médicaments consommés ont le meilleur rapport coût-efficacité possible. L’implantation d’une clause de substitution générique obligatoire permet aussi de réaliser des économies, en remboursant les médicaments originaux au prix du générique le moins cher.
Il peut également être intéressant d’offrir une flexibilité additionnelle aux employés en offrant un compte de soins de santé (CSS) ou un compte d’activité physique (CAP). L’employeur alloue un montant annuel et l’employé peut l’utiliser pour rembourser des dépenses de frais médicaux avec le CSS ou des dépenses liées à l’activité physique (abonnement au centre sportif par exemple) avec le CAP. Comme ce montant n’est pas sujet à des fluctuations, il permet de stabiliser les coûts de l’employeur. Si l’organisation offre un CSS et un CAP, les employés pourraient décider de la distribution du montant alloué entre ces comptes, selon leurs besoins.
La rémunération
Pour plusieurs conseillers en ressources humaines, le processus de révision salariale est l’occasion idéale de faire un bilan de la dernière année et de reconnaître la contribution des employés. Avec des budgets de plus en plus limités, il est important d’optimiser l’impact de chaque dollar versé. Dans ce contexte, la segmentation du budget de révision salariale en fonction des priorités de l’organisation devient essentielle. Afin d’y parvenir, plusieurs critères peuvent être utilisés tels que le type d’emploi, la cote de performance et le positionnement des employés dans leur échelle salariale. Par exemple, une organisation pourrait déterminer qu’elle souhaite récompenser davantage ses hauts performants et les employés qui occupent des emplois stratégiques en leur versant des augmentations substantiellement supérieures. Pour arriver à dégager la marge de manœuvre nécessaire à cette distinction, l’organisation devra inévitablement faire preuve de courage managérial en réduisant les augmentations salariales de certains groupes d’employés (ex. : les employés ayant une performance insatisfaisante ou les employés se situant au haut de leur échelle salariale).
Dans un autre ordre d’idées, l’utilisation accrue de la rémunération variable est aussi une avenue intéressante. Bien que cette solution nécessite des changements de plus grande envergure pour l’organisation (modification de l’offre de rémunération directe), elle permet un meilleur contrôle des coûts de main-d’œuvre comparativement à une augmentation plus importante des salaires. Une solution simplifiée pourrait être de récompenser annuellement l'ensemble des employés à partir d'un programme de partage de profit. Ceci pourrait venir compenser une faible augmentation salariale sans produire un impact permanent sur la masse salariale.
Communiquer...
Qu’une entreprise apporte ou non des changements aux composantes de sa rémunération globale, la communication est un élément clé. En période de contraintes budgétaires, la communication permet d’assurer la bonne compréhension des employés à l’égard de leur rémunération globale et de valoriser ce qui est déjà en place, et ce, sans avoir à faire de gros investissements.
Miser sur des éléments positifs existants est une façon efficace de mettre en valeur la rémunération globale en place. Par exemple, si l’entreprise offre un régime à prestations déterminées à ses employés, il faut en faire ressortir les avantages. Également, il peut être bénéfique de mettre l’accent sur l’offre non pécuniaire : horaires flexibles, qualité de la gestion, opportunités de développement professionnel, éléments permettant une meilleure conciliation vie-travail, etc. En plus d’engager moins de coûts directs pour l’organisation, ces éléments constituent les principaux leviers de rétention et de performance du capital humain (Rapport sur les prévisions salariales 2014 de Normandin Beaudry).
Une autre façon de hausser la valeur perçue des employés en l’absence de nouveautés est de souligner les objectifs du régime d’assurance collective, c’est-à-dire d’assurer la sécurité financière et le maintien de la santé des employés. Le régime offre des protections pour préserver la sécurité financière en cas d’événements catastrophiques ayant une incidence financière importante pour l’employé, telle une invalidité de longue durée ou la prise de médicaments coûteux. La majorité des entreprises offrent des protections allant au-delà de la sécurité financière (lunettes, soins dentaires préventifs, etc.) dont elles défraient une partie des coûts, favorisant ainsi le maintien de la santé des employés. Si l’organisation met l’accent sur ces notions, les employés comprendront davantage leur régime.
Si des changements aux composantes de la rémunération globale s’imposent et sont accompagnés de mauvaises nouvelles, l’organisation doit se munir d’une stratégie de communication bien réfléchie. Pour que les changements soient mieux accueillis, elle doit expliquer les raisons qui les motivent, les principes directeurs qui ont guidé les choix et rappeler les éléments qui ne changent pas. En procédant ainsi, les employés verront les changements sous un meilleur angle et seront mieux préparés à leur implantation.
Vérifier l’efficience des fournisseurs
S’assurer de l’efficience des fournisseurs est une bonne stratégie pour faire plus avec les ressources en place. Puisque le marché évolue rapidement avec l’arrivée de nouvelles technologies et de changements organisationnels chez les fournisseurs, il est important de rester à l’affût des opportunités à saisir. En assurance collective, l’entreprise peut s’assurer de la compétitivité des paramètres financiers lors du renouvellement de la tarification et valider que l’assureur rembourse uniquement les frais couverts en effectuant un audit des réclamations. De plus, elle peut profiter de certains outils inclus dans les frais d’administration de l’assureur tels une plateforme santé virtuelle où on trouve une mine d’informations, des questionnaires et des outils de recherche pour divers services relatifs à la santé. Une organisation peut également comparer les frais de gestion de son régime de retraite avec le marché en se référant à son conseiller en régimes de retraite.
Bien qu’un contexte de contraintes budgétaires demande quelques ajustements, il est définitivement possible de faire plus avec moins. À vous de jouer!
À propos des auteurs
Nicolas-Pierre Bergeron, CRHA, B. Sc., est associé et chef de la pratique d’assurance collective chez Normandin Beaudry. Dans le domaine depuis vingt-deux ans, il possède une expertise de pointe dans la refonte et l'implantation de nouveaux régimes au sein d'entreprises canadiennes d'envergure. On peut le joindre par téléphone [514 285-1122, poste 247] ou par courriel [npbergeron@normandin-beaudry.ca].
Benoit Lamarche, CRHA, M. Sc., est conseiller en rémunération chez Normandin Beaudry. Il effectue couramment des mandats d’optimisation de processus d’augmentations salariales ainsi que de conception et de mise à niveau de structure salariale pour des organisations de toutes tailles. De plus, il est responsable de la gestion et du développement d’enquêtes salariales dans plusieurs secteurs d’activité. On peut le joindre par téléphone [514 285-1122, poste 258] ou par courriel [blamarche@normandin-beaudry.ca].
Claude St-Laurent, FSA, FICA, est conseiller en retraite et en gestion d’actifs depuis dix ans chez Normandin Beaudry où il a notamment développé une expertise en stratégies de placement pour les régimes de retraite. On peut le joindre par téléphone [514 285-1122, poste 299] ou par courriel [cstlaurent@normandin-beaudry.ca].
