Or, les professionnels de la gestion des ressources humaines sont les plus aptes à aider leurs collègues gestionnaires à relever ce défi. Ils doivent devenir pour eux des fournisseurs de moyens simples et efficaces pour réaliser cette transition de l’exécution à l’engagement.
L’engagementL’individu engagé prend volontairement le risque de faire confiance à son employeur ou son entreprise. De façon calculée, il décide de leur donner le meilleur de lui-même pour réaliser la mission organisationnelle et favoriser son développement personnel.
S’engager, c’est une décision personnelle, individuelle. Une personne s’engage pour des raisons qui lui sont propres. Il faut donc que le professionnel modifie sa vision en conséquence : il doit faire en sorte que la gestion des ressources humaines ou du capital humain soit axée sur l’individu. Sa tâche, dans un tel contexte, sera de faciliter ce passage de la gestion à distance objective que l’on a longtemps pratiquée à une gestion de proximité.
Niveau d’engagement envers quoi?
Les études effectuées sur l’engagement sont assez unanimes : il y aurait de 25 % à 30 % d’employés engagés dans les entreprises. Il faut voir ces statistiques en fonction de la définition de l’engagement énoncée plus haut; bien des gens s'intéressent à d'autres choses qu'à « la mission de l’organisation ». Pour certains, l’optimisation organisationnelle passe bien après leur confort ou leur développement professionnel (traduire : leur CV).
Dans ces circonstances, peut-on parler d’une crise de l’engagement? En tant que leader, il faut plutôt profiter pleinement de cette occasion pour effectuer les changements qui assureront un climat propice à l’engagement. Il s’agit d’une démarche en cinq étapes…
1. Être au cœur de son organisation
Pour susciter l’engagement autour de soi, il faut d’abord « transpirer » l’engagement. On ne peut donner ce qu’on n’a pas. Certains professionnels ont « ouvert leur bureau » chez leur employeur. Ils se contentent d’exercer leur profession sans s’intéresser outre mesure à l’organisation, souvent même sans vraiment la connaître, ni vraiment bien comprendre sa mission.
Donc, pour y arriver, le professionnel doit bien connaître l’entreprise au point de pouvoir la faire visiter à un client important en lui expliquant la mission particulière de chacun des secteurs visités. De plus, il faut :
- rendre la mission significative pour chacun, la traduire de façon à ce que chacun se sente interpellé et impliqué;
- bien connaître les produits et les services;
- bien connaître les patrons, ses collègues et les employés;
- parler en bien de l'entreprise et des autres unités de travail.
On inonde souvent les employés de données et de chiffres qui ne veulent pas dire grand-chose aux yeux des non-initiés. Le professionnel de la gestion des ressources humaines devrait être en mesure de donner du sens à ces informations.
Le professionnel doit donc :
- rendre la mission partageable par chaque employé; à moins qu’il existe des postes inutiles dans l’entreprise, chacun devrait réaliser son utilité et son impact sur l’organisation;
- traduire l’information sur les résultats et les objectifs de façon à ce que chaque personne se sente utile et concernée; pour l’employé, intervenir dans un projet de plusieurs millions de dollars, c’est une tâche difficile à imaginer, mais pour des milliers de dollars, c’est autre chose : il voit mieux alors où il peut apporter une contribution significative;
- identifier les intérêts des gens et cultiver leur curiosité : si on se passionne pour quelque chose ou pour quelqu’un, on veut tout savoir sur ce sujet ou sur cette personne.
Les professionnels ont souvent le réflexe et la tendance de fréquenter leurs semblables. Qui se ressemble s’assemble ! Mais ce n’est pas une façon de faire efficace pour un leader d’engagement.
Le leader d’engagement doit être en mesure, lors d’une visite en compagnie d’un personnage important, de lui présenter les personnes rencontrées. Pour ce faire, il doit :
- démontrer un intérêt constant par des visites régulières dans les différents services;
- rencontrer ses collègues sur leur terrain;
- donner rendez-vous pour le lunch à des collègues qu’il fréquente moins;
- identifier les besoins des collègues et proposer des démarches susceptibles de les combler;
- rencontrer chaque nouvelle recrue le plus rapidement possible après son arrivée dans l’entreprise;
- participer activement aux activités sociales afin de créer des liens plus personnalisés;
- se fixer des objectifs hebdomadaires de contacts dans l’organisation.
La décision de s’engager se prend souvent lors des premiers contacts avec l’entreprise. C’est souvent à ce moment-là que l’on décide si ça vaut la peine de s’y investir.
Le professionnel de la gestion des ressources humaines doit donc :
- donner une bonne impression grâce à un processus de recrutement engageant et à un recruteur pleinement informé et engagé;
- élaborer un programme d’accueil et d’intégration efficace;
- faire un suivi auprès des nouveaux employés pour assurer la persistance de cette première bonne impression;
- exiger que tout nouvel employé soit accueilli par son patron en personne.
Il ne faut jamais oublier que l’on obtient généralement ce que l’on reconnaît. Le professionnel doit donc :
- alimenter la relation d’engagement grâce à la reconnaissance au quotidien; les gens diront : « Ça vaut la peine de s’engager ici : ils s’en rendent compte et ils apprécient »;
- souligner de façon particulière les comportements engagés qui se manifestent dans l’entreprise;
- mesurer le niveau d’engagement et son impact afin que chacun réalise l’importance et la pertinence de la démarche.
En conclusion, il est important de mesurer et de documenter les gains, tant individuels que collectifs. Le professionnel pourra alors se servir des résultats obtenus pour faire valoir les avantages de l’engagement lors des réunions de cadres. Il pourra aussi jouer pleinement son rôle d’agent de changement dans l’entreprise en sensibilisant la haute direction aux bénéfices concrets liés à un engagement accru des employés.
André Savard, CRHA, associé, Dessureault Savard Caron et associés
Source : Effectif, volume 14, numéro 3, juin/juillet/août 2011.
