La planification de carrière était l’apanage des postes de la haute direction et les plans de carrière pouvaient être suivis et appliqués par le service des ressources humaines selon un processus bien établi. Ce processus était facilité par la disponibilité des ressources et la fidélité des employés à leur employeur.
L’évolution et le succès professionnel étaient envisagés dans une perspective de progression verticale et, dans cet esprit, on planifiait les promotions pour gravir les échelons, en suivant la ligne la plus directe possible.
Aujourd’hui, la compression des niveaux hiérarchiques, les changements constants et l’évolution rapide des possibilités et besoins du marché influencent grandement la façon traditionnelle de progresser dans sa carrière. On parle maintenant de gestion de carrière, car il y a plus d’un modèle de réussite de carrière.
Actuellement, le contexte est différent : la rareté de la main-d’œuvre s’accentue dans plusieurs secteurs, la loyauté ne fait plus partie du contrat social, les compétences se spécialisent ou se diluent, les exigences individuelles s’affirment, le marché est de plus en plus compétitif, les possibilités d’emploi sont nombreuses et les employés de plus en plus sélectifs dans leur choix.
La carrière n’est plus envisagée de la même façon, c’est-à-dire une série de promotions au sein de la même entreprise. Elle est plutôt vue comme une série de fonctions dont la nature est intéressante, où les responsabilités sont réelles, la contribution reconnue et le transfert des compétences valorisé, ce qui permet de diversifier son expérience, de se développer et d’avancer professionnellement dans différentes directions.
La progression de la carrière, qui était auparavant du ressort de l’employeur pour ensuite être confiée entièrement aux employés, est maintenant, dans ce contexte de rareté, une responsabilité partagée.
Une responsabilité partagéeL’employé doit pouvoir déterminer ce qui l’intéresse et ce qu’il vaut. Il doit exprimer et présenter ce qu’il recherche et être prêt à investir de lui-même pour acquérir les compétences qui lui manquent. Il doit également prendre le temps nécessaire pour atteindre ses objectifs et les réviser régulièrement si les chemins qui lui sont présentés sont différents.
Pour sa part, l’employeur doit, en plus de connaître le potentiel de ses ressources humaines, être au courant de leurs intérêts et les aider à identifier ou à clarifier leurs objectifs en fonction de leurs attentes et des besoins de l’entreprise. Il doit discuter des stratégies possibles et offrir des opportunités de développement. Il doit s’informer des intentions professionnelles et des limites personnelles et familiales de ses employés de façon suivie, pour agir au bon moment. S’il tient compte du cycle de carrière de ses employés, il peut proposer des stratégies gagnantes pour les motiver et les conserver à long terme.
Cycle d’emploi et cycle de carrièreLa gestion de carrière se réalise dans un processus de réflexion individuelle partagée avec son supérieur immédiat, un conseiller en ressources humaines ou un coach de carrière externe à différents moments du cycle d’emploi :
- intégration : apprentissage de la tâche et de l’environnement;
- ajustement : adaptation des outils et manières de faire à son style et à son approche;
- développement : acquisition de nouvelles connaissances et compétences, élargissement des fonctions, passage à d’autres rôles et équipes;
- maturité : établissement dans un poste, réalisation réussie de différents projets, compétences à leur plus haut niveau, stimulation encore présente pour une période variable selon l’individu ou son stade de carrière;
- recherche : le tour du jardin est accompli, il y a peu de défis non touchés. L’entreprise plafonne ou décroît.
Le tout en tenant compte du cycle de carrière de l’employé afin de :
- s’assurer de la clarté des objectifs personnels et professionnels;
- évaluer le potentiel en regard du court terme et du moyen terme;
- identifier la congruence entre les postes ou mandats et le développement qui pourrait être proposé et souhaité;
- préparer la relève et tenter de prévoir un ou deux coups d’avance selon l’étape où l’employé est rendu;
- stimuler l’employé en fonction de ce dont il a besoin personnellement et professionnellement.
Le cycle de carrière donne de l’information sur les grands enjeux de l’évolution professionnelle. Il s’organise autour de quatre grands moments significatifs de la carrière chez l’individu.
Le début de la carrière
L’individu veut essayer, tester sa vision des choses (fonction, efficience, pouvoir), toucher à tout et découvrir, vérifier ses connaissances appliquées à la réalité. C’est le plaisir d’expérimenter. À ce début, il doit se faire une idée du marché du travail avec les limites et les possibilités. C’est une étape grouillante où l’encadrement est important de façon à ce qu’il apprenne et réfléchisse sur ses expériences et préférences.
L’alignement
C’est une étape cruciale, car l’individu se positionne. C’est un moment difficile, où il a besoin d’aide pour réfléchir et choisir. C’est la période de la vie où il a sans doute le plus de responsabilités personnelles et familiales. Mais c’est là qu’il détermine s’il est spécialiste ou généraliste, professionnel ou gestionnaire, employé ou entrepreneur.
La maîtrise
C’est une période de consolidation où les choix sont plus critiques et les attentes plus définies et affirmées tant sur le plan des postes que de la formation (ex. : séminaire à l’étranger ou innovation dans son milieu). La quête est expérimentée et sélective vers ce qui aura une valeur ajoutée, une visibilité ou une influence stratégique.
Le transfert
Les ambitions se transforment vers l’appréciation du travail accompli. C’est la quête de l’équilibre entre l’activité et le temps pour soi. L’individu, qui a atteint la cinquantaine, pense de plus en plus à sa retraite et aux moyens de transmettre son savoir pour assurer la continuité.
La motivation des employés
Dix facteurs, classés selon leur degré d’importance, représentent les aspects ou sujets qui sont au cœur des choix et des mouvements professionnels tout au long d’une carrière. Sauf qu’on prend très souvent des décisions qui génèrent des mouvements parfois regrettables qui sont motivés par de mauvaises raisons, en inversant ces facteurs, alors que l’enjeu de la motivation repose surtout sur les cinq premiers éléments qui sont liés à la réflexion sur sa carrière. De là l’importance de parler de la gestion de carrière, si on veut que les employés veuillent rester au sein de l’organisation.
Cette façon de voir la gestion de carrière permet de savoir comment garder ses employés motivés, de manière constructive à court et à moyen termes. En considérant que les besoins des gens sont différents selon leur cycle de carrière, elle donne des pistes pour les découvrir et intervenir adéquatement.
| Dix facteurs déterminants sur la motivation professionnelle | |
| Démotivation | - Sentiment personnel de réussite - Nature du travail et tâches intéressantes - Adéquation entre le travail et la personne (équilibre) - Possibilités de développement ou d’avancement (pas seulement verticalement) - Responsabilité de quelque chose |
| Motivation | - Qualité de gestion et de supervision - Relation interpersonnelle avec le supérieur immédiat (intérêt mutuel) - Décisions et règles administratives - Environnement, ressources et outils de travail - Salaire et conditions de travail |
Danielle Labre, CRHA, M. Ed., associée principale, coach de carrière, Vézina Nadeau Labre
Source : Effectif, volume 12, numéro 2, avril/mai 2009.
