À cela s’ajoute le défi de la relève, annoncé depuis une dizaine d’années par les experts, qui se matérialise maintenant. Cet enjeu est majeur pour les PME, pour la plupart familiales, qui constituent la très grande majorité des entreprises au Québec (80 %). Elles doivent assurer leur pérennité par un transfert, soit exclusivement aux membres de la famille, soit en partenariat ou encore à un repreneur externe. C’est en tenant compte de cette réalité que les professionnels en ressources humaines doivent naviguer.
Réfléchir avant d’agir
L’accompagnement d’une relève d’entreprise est une occasion privilégiée de faire partie d’un moment fort de la vie professionnelle d’une ou de plusieurs personnes, et d’une entreprise. En effet, l’intensité émotionnelle et intellectuelle qui sera vécue tout au long du processus peut déboucher sur une collaboration et des échanges qui marqueront l’histoire des acteurs en présence, y compris celle de l’accompagnateur! Par conséquent, ce privilège est assorti de nombreuses responsabilités que le professionnel RH aura à assumer pour bien jouer son rôle.
La première responsabilité est de bien comprendre le contexte de transfert de l’entreprise en fonction de chacun de ses trois axes : l’entreprise comme entité, l’équipe (souvent familiale) et la propriété.
L’axe Entreprise
L’entreprise s’apprête à vivre un moment charnière de son existence. Par ailleurs, de sa création jusqu’à ce jour, plusieurs événements l’ont marquée et ont fait d’elle ce qu’elle est devenue. La compréhension de cette suite de moments clés est un atout précieux pour situer le contexte organisationnel du transfert d’entreprise.
Aussi, l’étape de développement où l’entreprise se situe influence grandement le contexte organisationnel dans lequel l’accompagnement de la relève évoluera. Puisque chacune de ces étapes comporte des enjeux bien spécifiques, l’identification de cette étape de croissance est cruciale afin de bien guider la relève à travers les défis qu’elle rencontrera dès le début.
L’axe Équipe familiale
Dans une entreprise familiale, la passation du pouvoir prend souvent une dimension complexe en raison des liens de cœur ou de pouvoir entre les membres de la famille qui y travaillent. L’accompagnateur doit tenir compte de ces liens afin d’éviter à son protégé bien des pièges et des tourments.
De plus, une harmonie entre la phase de développement de l’entreprise et celle de l’équipe familiale est souhaitable, sans quoi des défis supplémentaires sont à prévoir. Par exemple, un accompagnateur œuvrant auprès d’une entreprise en expansion (phase III), mais qui est à l’étape de bâtir une équipe familiale (phase II), devra faire amener la famille à franchir chacune des étapes jusqu’à la passation du bâton (phase III).
L’axe Propriété
Cet axe comporte des enjeux non négligeables que l’accompagnateur gagne à reconnaître. Un des principaux tourne autour de la facilité ou non pour le cédant de laisser sa place. Puisque cet axe est basé sur les aspects financiers, fiscaux et légaux de la passation du pouvoir, la facilité de laisser de la latitude à la relève est souvent tributaire des enjeux financiers du cédant, entre autres son niveau d’indépendance financière. Être sensible à ces enjeux et s’assurer que la famille est appuyée par des professionnels pertinents deviennent aussi important pour l’accompagnateur afin qu’il puisse concentrer son énergie à guider adéquatement la relève.
Quelques questions guides pour aider à la réflexion
- Quels sont les moments marquants de l’histoire de l’entreprise? En quoi ont-ils marqué la culture de l’entreprise? Comment cette chaîne d’événements favorise-t-elle le transfert de l’entreprise?
- Quels sont les enjeux organisationnels les plus importants à l’heure actuelle? Comment toucheront-ils le contexte de transfert et le quotidien de la relève?
- Qui sont les principaux acteurs de la relève (à l’interne et à l’externe)? Quels sont leurs rôles dans l’entreprise? Comment se dessine la carte politique de la relève? Au niveau de la famille? Au niveau des employés non membres de la famille?
- Quel est le niveau de conscience de la relève et quel est son intérêt envers l’entreprise? Au plan organisationnel? Au plan relationnel et émotionnel? Au plan politique? Au plan financier?
- Quels sont les défis majeurs qui attendent la relève? Sur quelles forces peut-elle s’appuyer? Quels sont les pièges qu’elle aura à éviter?
Les ancrages de l’action
Une fois la compréhension du contexte accomplie en fonction des axes de la continuité et du quadruple défi du cédant, l’accompagnateur maîtrise davantage les grands jalons à franchir; il peut dès lors agir en tant que facilitateur auprès des divers acteurs en capitalisant sur plusieurs outils de gestion des ressources humaines.
A priori, l’accompagnateur devrait se positionner comme le maître d’œuvre de la démarche de continuité. À partir d’un plan de transfert préalablement convenu avec le cédant, il dirige les grandes activités qui assurent le bon déroulement du processus. Dans un premier temps, il doit mettre l’accent sur la professionnalisation de l’entreprise : au-delà des intérêts personnels des individus, il s’assure de promouvoir les intérêts de l’organisation. En insistant sur des activités de développement organisationnel au niveau de l’axe Entreprise, il aide ainsi la prise en charge du leadership de la relève au moyen de projets porteurs. En plus d’utiliser les outils et les pratiques essentielles (description de fonctions clarifiée, organigramme connu et respecté, équité et compétitivité salariale, etc.), il peut entreprendre et coordonner des activités telles que la mise en place d’un programme d’évaluation du potentiel de la relève et le plan de développement des compétences de la direction, et une structure salariale adaptée. Il joue alors un rôle clé non seulement en assurant la mise en place et la réalisation des activités, mais également la crédibilité et la légitimité essentielles aux repreneurs auprès de leurs équipes de travail.
Dans un deuxième temps, le professionnel RH accompagnateur joue un rôle essentiel comme gestionnaire du changement tout au long de la démarche. Étant conscient que le passage d’une génération de dirigeants à l’autre génère des inconforts, de la turbulence, voire du chaos, il est en mesure d’utiliser des approches appropriées liées aux diverses préoccupations et intérêts des acteurs en présence. Il enclenche alors les mécanismes de communication et de gestion qui favoriseront la transformation et le retour à la quiétude. Dans ce contexte, l’accompagnateur qui utilise les outils de mobilisation, de formation continue et de communication interne possède l’expertise nécessaire d’un joueur clé dans le processus de transfert. Il est non seulement capable d’anticiper les obstacles, mais il prend aussi part à l’évolution de la vision et de la direction.
Enfin, le professionnel RH peut agir comme un « bon pilote de brousse ». Lorsque la tempête se lève, que l’environnement se complexifie et que le transfert se fait plus difficile d’un point de vue humain, il s’adapte et agit selon les besoins prioritaires des individus. En effet, pour le bien-être de l’organisation, les membres de la famille et les dirigeants doivent interagir dans un climat de collaboration et former une « équipe familiale » complémentaire, avant de penser à passer le bâton (axe Famille/individu). Rapidement, l’accompagnateur doit s’ajuster à la situation et faire preuve d’écoute active : il devient un allié stratégique pour faciliter la démarche. Par ses interventions régulières auprès de l’équipe familiale – rencontres d’évaluation, de formation, de gestion de conflits ou de communication –, il a des accès privilégiés qu’il peut utiliser pour intervenir auprès des individus au besoin. Étant en mode partenariat avec la famille et ses dirigeants, il peut capitaliser sur les politiques en place et faire appel à son réseau au moment opportun pour obtenir un soutien spécifique ponctuel (psychologues organisationnels, enquêtes salariales, médiation de conflits, formation personnalisée, coaching, mentorat, etc.).
Conclusion
Le transfert d’entreprise est une étape cruciale dans l’histoire d’une organisation; le cédant n’aura pas une deuxième chance de passer le flambeau! L’un des principaux obstacles à la réussite de la continuité d’une entreprise est de ne l’envisager qu’en rapport avec les aspects financiers, fiscaux et légaux, en mettant de côté les aspects humains. Les conséquences sont un manque de communication et une planification déficiente quant au transfert du pouvoir, de l’autorité et du leadership, générant de l’insécurité chez les individus qui subissent le changement au sein de l’organisation. Bien que la démarche du transfert intergénérationnel requière une expertise spécifique, le professionnel en ressources humaines est appelé à jouer un rôle de premier plan dans le processus. L’expérience démontre que l’utilisation judicieuse et stratégique des bonnes pratiques en ressources humaines peut grandement favoriser la réussite d’un transfert. Il appartient donc au professionnel RH de saisir l’opportunité de se positionner comme joueur clé dans la démarche et de saisir ainsi l’occasion de se développer stratégiquement au sein de l’organisation.
François Morin, CRHA, consultant, Lafond Gestion
Natalie-Ann Shorteno, CRHA, consultante, Lafond Gestion
Annie Veilleux, MBA, directrice générale, Lafond Gestion
Source : Effectif, volume 18, numéro 4, septembre/octobre 2015.
