Gestion des talents : doit-on être plus transparents dans nos pratiques?

Chaque année, lors de revues des talents, de nombreux comités de direction consacrent des journées entières à repérer, évaluer et développer les employés à haut potentiel. Toutefois, cette activité amène son lot d’enjeux délicats et complexes dont, en premier lieu, le degré de transparence à adopter face au processus mis en place et à ses résultats (Sabourin, 2016).

En d’autres mots, jusqu’à quel point doit-on être transparent face aux employés dont le potentiel a été évalué et qui, par la suite, ont été retenus ou non dans le bassin de talents?

Un dilemme pour la profession RH

Selon les organisations, les professionnels RH vont argumenter avec force pour que l’information se restreigne uniquement au comité de direction alors que d’autres vont plutôt militer pour une position contraire, à savoir une totale transparence auprès des personnes concernées.

Les données sur le sujet sont plutôt rares, mais elles montrent que plus de 75 % des organisations optent pour la non-transparence (Fernández-Aráoz, Groysberg et Nohria, 2011). Elles ne communiquent pas quand ont lieu les revues des talents, qui a été évalué, ni les critères utilisés et, encore moins, la liste des candidats retenus et les plans pour assurer leur développement. Cette position s’appuie sur deux craintes liées aux réactions des employés à l’égard de ces programmes.

La première concerne les employés qui ont été retenus pour faire partie du bassin de talents. S’ils en sont informés, on anticipe une diminution possible de leur performance et le développement d’attentes irréalistes de même qu’une certaine arrogance, devenant ainsi difficiles à satisfaire et à retenir. La recherche a bien démontré que le syndrome du « prince couronné » n’est pas sans fondement (Meyers, De Boeck et Dries, 2017).

La deuxième crainte concerne cette fois les employés exclus du bassin de talents, un groupe qui représente tout de même plus de 90 % du personnel. S’ils apprennent leur exclusion, les dirigeants anticipent des réactions négatives face aux privilèges accordés aux membres du bassin de talents. En effet, ces derniers profitent d’un plan de développement et d’une bonne visibilité auprès de la direction, deux facteurs qui facilitent une progression de carrière accélérée. Toutefois, la recherche a peu étudié cette situation et, pour le moment, on ne peut pas confirmer si cette crainte se manifeste vraiment (Meyers, De Boeck et Dries, 2017).

Malgré ces craintes, un nombre croissant d’organisations optent pour une plus grande transparence. En plus de la question éthique, il y a la volonté de réduire une ambiguïté qui crée une frustration susceptible d’accroître le roulement, et ce, particulièrement chez les gens de talent. En effet, une étude a révélé que 33 % des talents désirent quitter leur employeur lorsqu’ils ignorent leur statut au sein de l’organisation (Campbell et Smith, 2014).

Notre étude

Au cours de la dernière décennie, un courant de recherche a investigué les réactions des employés à la suite de leur nomination ou non dans le bassin de talents (Meyers, De Boeck et Dries, 2017). Or, les études demandaient aux répondants de déterminer eux-mêmes s’ils faisaient formellement partie ou pas du bassin de talents, sans jamais tenir compte du degré de transparence adopté par leur employeur.

L’originalité de notre étude tient au fait que nous avons interrogé 390 employés (42 % femmes, âge moyen de 41 ans, 76 % avec un diplôme universitaire) identifiés par leur employeur comme faisant formellement partie ou pas du bassin de talents. Ces employés proviennent de trois grandes organisations québécoises ayant des degrés variables de transparence dans leurs pratiques de gestion de talents. Il s’agit donc d’un design de recherche riche qui nous permet de répondre à plusieurs questions.

Trois constats à retenir

1. Lorsque l’organisation est transparente dans ses pratiques de gestion des talents, 87 % des employés identifiés comme talents déclarent posséder ce statut, ce qui démontre un haut degré de cohérence. Alors que dans l’entreprise peu transparente, c’est seulement 47 % des « talents » identifiés par leur employeur qui pensent avoir ce statut. On voit clairement que la non-transparence est porteuse d’ambiguïté puisqu’une majorité de personnes jugées par leur organisation comme prometteuses pensent être exclues.
2. Lorsque l’organisation est transparente, 14 % des employés non identifiés comme talents pensent faire partie du bassin alors que cette proportion monte à 24 % dans les organisations peu transparentes. On voit donc clairement qu’une faible transparence peut être une source potentielle de mésententes entre l’organisation et son personnel, qu’il soit jugé prometteur ou non.
3. La transparence perçue par les employés a aussi un impact positif, que l’on fasse partie ou pas du bassin de talents. En effet, les répondants jugeant que les pratiques de gestion de talents de leur organisation sont transparentes réagissent plus positivement sur toutes les variables mesurées. Par exemple, l’intention de rester est de 77 % chez les employés provenant d’une organisation jugée faiblement transparente et de 87 % chez ceux qui perçoivent une forte transparence, un gain de 10 %. Cet écart monte à 19 % lorsqu’il est question de justice procédurale. En définitive, plus un employé perçoit que les pratiques de gestion de talents sont transparentes, plus il se sent traité avec équité et a l’intention de rester avec l’organisation à moyen terme. Il se dit aussi plus soutenu, engagé et performant. Fait intéressant à relever, on observe ces effets positifs de la transparence perçue à la fois chez les employés identifiés comme talents, et chez ceux qui n’ont pas été identifiés comme tels.

Conclusion

Nous croyons qu’il est avantageux pour les organisations de favoriser une plus grande transparence auprès des employés, qu’ils soient considérés comme prometteurs ou non. La non-transparence ne devrait pas être une option. En fait, la vraie question est de se demander quelle information doit-on donner à qui?

La discussion qui a lieu lors de la revue des talents ne peut pas être divulguée en entier. Mais, chaque personne a besoin, voire a le droit, de savoir où elle se situe et quelles sont ses options. Nous sommes d’avis que la véritable valeur apportée par la gestion des talents se situe dans les conversations, parfois difficiles, mais essentielles, qu’elle provoque entre des représentants de la direction et les membres de l’organisation qui veulent progresser et contribuer à la hauteur de leur potentiel.

Références bibliographiques

• SABOURIN, Francine (2016). « Employés à haut potentiel : transparence ou secret? » Gestion, vol. 41, n^o 1, p. 62-64. Repéré à https://www.revuegestion.ca/dossier-developper-les-leaders-de-demain-employes-a-haut-potentiel-transparence-ou-secret .
• FERNÁNDEZ-ARÁOZ, Claudio, Boris Groysberg et Nitin Nohria (2011). « How to Hang on to Your High Potentials ». Harvard Business Review, vol. 89, n^o 10, p. 76-83. Repéré à https://hbr.org/2011/10/how-to-hang-on-to-your-high-potentials .
• MEYERS, Maria Christina, Giverny De Boeck et Nicky Dries (2017). Talent or Not: Employee Reactions to Talent Designations. Dans David G. Collings, Kamel Mellahi et Wayne F. Cascio (dir.), The Oxford Handbook of Talent Management. Oxford, Oxford University Press, 604 pages.
• CAMPBELL, Michael, et Roland Smith (2014). High-Potential Talent. A View From Inside the Leadership Pipeline. Center for Creative Leadership. Repéré à https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2016/09/high-potential-talent-center-for-creative-leadership.pdf .
• MARTIN, Jean, et Conrad Schmidt (2010). « How to Keep Your Top Talent ». Harvard Business Review, vol. 88, p. 54-61. Repéré à https://hbr.org/2010/05/how-to-keep-your-top-talent .
• DOUCET, Olivier, Alain Gosselin et Marie-Ève Lapalme (s. d.). L’impact de la transparence dans les pratiques de gestion des talents. Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. Repéré à http://www.portailrh.org/science-rh/pdf/Doucet_Gosselin_Lapalme_Impact_Transparence.pdf.