Ces problèmes de santé psychologique ne sont pas sans conséquence pour les organisations. En moyenne, selon l’Agence de la santé publique du Canada, 500 000 Canadiens s’absentent du travail chaque jour pour des raisons de santé mentale; et 30 % à 50 % des invalidités de longue durée sont dues à des problèmes d’ordre psychologique (Ranno, 2000). Au Canada, on a observé un bond de 700 % en cinq ans des compensations financières accordées par les tribunaux à la suite de problèmes de santé psychologique liés au travail (Shain, 2009). Les problèmes de santé mentale représentent d’ailleurs un fardeau estimé à 51 milliards de dollars pour l’économie canadienne (Lim, Jacobs, Ohinmaa, Schopflocher, & Dewa, 2008).
La gestion des problèmes de santé psychologique au travail devient donc un véritable défi pour les professionnels en ressources humaines. Parmi ces problèmes, l’épuisement professionnel est sur toutes les lèvres.
Mais qu’est-ce que l’épuisement professionnel?
Bien qu’on en parle de plus en plus, il demeure difficile encore aujourd’hui de fournir une définition de l’épuisement professionnel qui fasse l’unanimité. Arie Shirom (2003) le définit comme une réaction affective de stress continuel, qui vide graduellement l’individu de ses ressources énergétiques intrinsèques. D’autres, comme Ayala Pines et Elliot Aronson (1988), parleront plutôt d’un état de fatigue physique, émotionnelle et mentale dû à une exposition prolongée à des situations émotionnellement exigeantes. Initialement considéré comme un syndrome touchant uniquement les professions exigeant un engagement relationnel important, comme celles d’infirmière ou d’enseignant, il est dorénavant admis que l’épuisement professionnel peut être vécu dans tous les types d’emploi.
Parmi les manifestations les plus fréquemment citées, notons l’épuisement émotionnel, le cynisme et un sentiment d’efficacité réduite (Maslach & Jackson, 1981), un désespoir, une baisse d’enthousiasme, de l’irritabilité, une baisse de l’estime de soi et un sentiment d’impuissance et d’être piégé (Pines, 1993) ou encore une fatigue physique combinée à un épuisement émotionnel et cognitif (Shirom, 2003).
L’épuisement professionnel est souvent utilisé dans le langage populaire comme synonyme d’autres problèmes de santé mentale plus ou moins sévères : stress, déprime, dépression, trouble d’adaptation, fatigue chronique, etc. Au Canada, l’épuisement professionnel n’est pas un trouble médicalement reconnu. Mais ce n’est pas parce qu’un travailleur n’a pas reçu de diagnostic qu’il se porte bien pour autant : plusieurs individus en détresse ne demandent pas d’aide médicale ou vivent une détresse significative qui se situe sous le seuil clinique menant au diagnostic.
Un portrait moins sombre qu’il n’y paraît?
Parallèlement aux statistiques effarantes sur l’épuisement professionnel et autres problèmes de santé psychologique au travail, il convient de rappeler que la majorité des travailleurs n’est pas à proprement parler « malade ». Au Canada, l’occurrence des problèmes de santé mentale diagnostiqués dans la population générale est de l’ordre de 1 % à 12 % (Health Canada, 2002), laissant entre 88 % et 99 % de la population sans trouble mental diagnostiqué. Sans négliger la nécessité d’aider les individus en détresse clinique, ces données soulignent toutefois l’importance de s’efforcer de favoriser la santé psychologique des travailleurs qui ne sont pas malades, car ce sont eux qui permettent aux entreprises de mener à bien leurs activités. Par ailleurs, sans être malades, la plupart des travailleurs ne sont pas en pleine santé psychologique. En effet, la proportion d’individus qui ont une santé psychologique optimale demeure faible, de l’ordre d’environ 17 % selon une étude épidémiologique américaine de Corey L. M. Keyes (2007). De telles données laissent entrevoir un potentiel intéressant d’amélioration du bilan de santé dans nos organisations.
De la maladie mentale à la bonne santé psychologique
La santé psychologique est une médaille à deux faces... Elle comporte en effet deux composantes fondamentales qui sont reliées, mais distinctes (Achille, 2003; Dejours, 1995; Kelloway & Day, 2005; Keyes, 2005; Keyes & Lopez, 2002; Massé et al., 1998). Nous avons jusqu’ici mis l’emphase sur sa dimension négative, soit la détresse psychologique et ses différentes déclinaisons. Sa dimension positive, que l’on nommera bien-être psychologique, correspond quant à elle à une expérience positive de sens, d’accomplissement personnel, d’émotions positives ou de satisfaction que vivent les individus à travers eux-mêmes, leurs relations interpersonnelles et leur rapport avec leur organisation (Dagenais-Desmarais, 2010; Diener, 1984; Ryff, 1989). La figure ci-dessous représente cette vision plus complète de la santé psychologique.
Contrairement à la croyance populaire voulant que la santé psychologique soit un continuum allant d’une très mauvaise à une très bonne santé psychologique, les recherches démontrent que la détresse et le bien-être psychologique sont plutôt deux axes interdépendants, pouvant coexister (Gilbert, Dagenais-Desmarais, & Savoie, 2011; Kelloway & Day, 2005; Keyes, 2005; Keyes & Lopez, 2002; Massé et al., 1998). On peut aisément concevoir qu’un individu en mauvaise santé psychologique éprouve beaucoup de détresse et peu de bien-être (quadrant 1). De la même façon, il semble plutôt intuitif qu’un employé en bonne santé psychologique ressente beaucoup de bien-être et peu de détresse (ce que nous appellerons la santé psychologique optimale; quadrant 2). Cette santé psychologique optimale correspond à l’état recherché tant pour les individus que pour les organisations, car elle est associée aux conséquences les plus positives, comme une performance accrue, plus de créativité et de collaboration au travail, plus de comportements prosociaux (Judge, Thoresen, Bono, & Patton, 2001; Lyubomirsky, Sheldon, & Schkade, 2005a; Podsakoff, MacKenzie, Paine, & Bachrach, 2000), de même que plus d’énergie, une meilleure santé physique, plus de soutien social (Lyubomirsky, Sheldon, & Schkade, 2005). Ce sont les deux scénarios les plus souvent évoqués lorsque l’on parle de santé psychologique.
Il existe également deux scénarios de santé psychologique mixtes, qui peuvent paraître moins intuitifs. D’une part, un employé pourrait ne pas vraiment éprouver de détresse, sans pour autant vivre de bien-être (quadrant 3). À l’opposé, un individu pourrait rapporter vivre beaucoup de bien-être au travail, mais en parallèle ressentir aussi certains symptômes de détresse (quadrant 4). On peut penser au cas d’un employé très motivé par les défis stimulants qu’il trouve dans son travail, mais qui ressent un stress significatif relié à la charge de travail qu’impliquent ses projets. Cette conception bidimensionnelle de la santé psychologique, en deux axes et quatre quadrants, a des implications importantes pour la pratique du professionnel en ressources humaines.
Professionnel RH : un rôle de sentinelle
En matière de santé mentale au travail, 90 % des organisations canadiennes auraient pour principal objectif la gestion du stress (Ceridian, 2013). Ce constat reflète le type d’intervention « défensive » habituellement privilégiée, qui focalise principalement sur l’axe détresse psychologique. Dans une optique de prévention, le professionnel en ressources humaines joue un rôle essentiel de sentinelle capable d’entendre les signaux de détresse des travailleurs. Être capable de détecter les manifestations de détresse psychologique, qu’elles atteignent un seuil clinique ou non, est une compétence nécessaire en matière de gestion de la santé psychologique au travail.
Le rôle du professionnel en ressources humaines ne se limite pas à la détection. Diverses interventions préventives peuvent être implantées ou soutenues par le service des ressources humaines, en collaboration avec d’autres fonctions de l’organisation, pour réduire ou même prévenir la détresse psychologique des membres de leur organisation. Celles-ci peuvent être classifiées en trois catégories (voir Randall & Nielsen, 2010; World Health Organization, 2001).
Prévention primaire
Idéalement, on cherchera avant tout à agir en prévention primaire, c’est-à-dire en prenant des mesures pour éliminer ou réduire à la source les facteurs de risque de maladies mentales avant même leur apparition. Des interventions visant à réorganiser la charge de travail, à clarifier une structure organisationnelle mal définie ou à concevoir des démarches d’évaluation de rendement équitables sont des exemples de prévention primaire.
Prévention secondaire
Puisqu’il est réalistement impossible d’éliminer tous les facteurs de risque, il faudra également mettre en place des interventions de prévention secondaire, qui visent à accroître la capacité des travailleurs à y faire face. Les initiatives de formation en gestion du stress, de développement des habiletés de gestion des conflits et les programmes de conditionnement physique en milieu de travail sont autant d’actions qui contribuent à augmenter la résilience des travailleurs. Bien que très répandues, ces initiatives ne sont pas les plus efficaces, car elles ne constituent qu’une solution palliative à un problème dont la cause demeure non traitée, selon la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail (2003).
Prévention tertiaire
Enfin, lorsque les atteintes à la santé psychologique se font déjà sentir chez un travailleur, des interventions de prévention tertiaire viseront à soutenir l’individu en vue de restaurer son état de santé et de maximiser l’usage qu’il peut faire de ses capacités restantes. Des exemples d’interventions tertiaires sont l’implantation d’un programme d’aide aux employés et d’un programme de retour au travail.
Favoriser une santé psychologique optimale
La prévention est une condition nécessaire, mais non suffisante pour atteindre une santé psychologique optimale de la main-d’œuvre. En effet, cette approche repose sur le postulat que quelque chose va mal et doit donc être corrigé (Kimiecik & Lawson, 1996). Elle permettra, au mieux, de ramener les employés au « point neutre » (Ryff & Singer, 1998), mais ne permettra pas leur épanouissement et leur bien-être optimal au travail. Par exemple, une lourde charge de travail est un facteur de risque important pour la santé mentale d’un employé (voir p.ex. : Ilies, Dimotakis, & De Pater, 2010). En éliminant cette surcharge, on ne réussit qu’à diminuer le risque qu’il développe des symptômes de détresse, mais on n’aura aucun impact sur son bien-être. Agir uniquement en prévention équivaut à enlever une épine du pied : la souffrance est supprimée, mais le bien-être n’est pas accru (Dagenais-Desmarais, Forest, Crevier-Braud, & Girouard, n.d.). Intervenir uniquement en prévention néglige donc un grand bassin de travailleurs sans détresse psychologique marquée.
En parallèle, une autre approche, soit celle de la promotion de la santé psychologique, peut être mise à profit afin d’atteindre les travailleurs qui ne sont pas malades, mais n’ont pas atteint l’état de santé psychologique optimale. Au-delà de réparer les pots cassés, agir dans cette optique plus positive permet d’amener les employés à s’épanouir davantage au travail, à développer leurs ressources personnelles et à consolider leurs acquis en matière de bien-être. La promotion du bien-être psychologique au travail permet de joindre l’ensemble des employés, car même ceux qui sont aux prises avec des symptômes de détresse bénéficient des interventions visant à accroître le bien-être au travail (Rashid, 2009; Seligman, Steen, Park, & Peterson, 2005; Shapira & Mongrain, 2010; Sin & Lyubomirsky, 2009). À ce jour, les études en milieu de travail testant des interventions organisationnelles agissant sur le bien-être sont encore peu nombreuses, mais certains leviers organisationnels porteurs ont pu être identifiés.
Rendre le milieu de travail plus sain
Avant d’intervenir, il importe de connaître les leviers organisationnels les plus efficaces afin de favoriser la santé psychologique optimale du personnel. Rendre l’environnement de travail plus sain agit en amont de la santé, en fournissant un terreau fertile pour l’épanouissement et l’équilibre psychologique des employés. Intervenir sur les leviers organisationnels est une action qui s’inscrit dans un rayon d’action à la portée des professionnels en ressources humaines et qui a le potentiel d’être un vecteur durable de mieux-être au travail.
En matière de prévention, on en sait beaucoup sur les facteurs de risque, surtout psychosociaux, pouvant nuire à la santé psychologique des employés (Askenazy et al., 2011). On commence aussi à répertorier les facteurs de protection, qui permettraient aux individus de se prémunir contre des atteintes à leur santé psychologique (p.ex. : Reiss & Price, 1996). Le tableau 1 liste quelques exemples de leviers organisationnels qui ont des effets sur la détresse ou sur l’épanouissement psychologiques des employés.
Un premier constat s’en dégage : certains leviers organisationnels semblent avoir l’avantageuse capacité d’agir sur plus d’un plan et pourraient contribuer à la fois à augmenter le bien-être et à diminuer la détresse. Par exemple, un gestionnaire qui adopte des pratiques de leadership transformationnel engendrerait à la fois plus d’émotions positives et moins d’émotions négatives chez ses employés (p. ex. : Rowold & Rohmann, 2009). De la même façon, une organisation ayant à cœur la perception de justice et d’équité dans ses procédures internes, les rapports humains et la distribution des récompenses court la chance d’observer chez ses employés de plus faibles taux d’épuisement professionnel (p.ex.: Kausto, Elo, Lipponen, & Elovainio, 2005)et de stress (p. ex. : Judge & Colquitt, 2004) et plus de satisfaction au travail (p. ex. : Judge & Colquitt, 2004).
Cependant, avant de pouvoir identifier quels sont ces super-leviers organisationnels permettant de faire d’une pierre deux coups, plus d’études scientifiques sur la question devront être menées. Départager quels sont les meilleurs leviers organisationnels de santé psychologique au travail est certainement l’une des tendances d’avenir les plus marquées, tant pour la recherche que pour la gestion des ressources humaines.
| Leviers organisationnels pressentis pour favoriser une santé psychologique optimale des employés (Dagenais-Desmarais et al., 2013) | |
Pour diminuer la détresse psychologique
| Pour augmenter le bien-être psychologique
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Quelques recommandations pour l’intervention
En somme, pour ne pas se limiter à réparer les pots cassés en matière de santé psychologique au travail, il importe de dépasser les réflexes habituels de prévention et d’ajouter à ses interventions un volet de promotion de la santé psychologique optimale au travail. Pour ce faire, tout programme d’intervention devrait chercher à agir sur un ensemble de leviers organisationnels sciemment sélectionnés, parmi lesquels des facteurs de risque, des facteurs de protection et des facteurs de promotion de la santé.
Connais-toi toi-même
Dans un contexte où les ressources en temps, en énergie et en argent sont restreintes dans la plupart des milieux de travail, il peut sembler utopique de déployer un programme complet s’attaquant de front aux deux côtés de la médaille de la santé psychologique au travail. S’il est vrai que cette approche est sans doute la façon la plus sûre pour atteindre l’ensemble de la main-d’œuvre, elle a pour inconvénients principaux son manque de parcimonie et une potentielle inefficience dans l’utilisation des ressources organisationnelles. Ainsi, afin de cibler les interventions ayant le plus fort potentiel d’impact bénéfique sur la santé psychologique des employés, chaque organisation doit prendre le pouls de son personnel avant d’entreprendre la conception et l’implantation d’un programme. À l’occasion de ce « bilan de santé organisationnelle », il est essentiel de mesurer les niveaux actuels de bien-être et de détresse psychologiques des employés. Sur la base de ce premier diagnostic, il sera possible de privilégier la voie d’intervention la plus pertinente. Cet exercice de priorisation doit absolument prendre assise dans la mesure, à défaut de quoi on risque d’avoir un effet limité sur la cible d’intervention et de générer une certaine démobilisation du personnel à l’égard de la démarche. Cette mesure du niveau de base du personnel sera également utile afin d’évaluer l’intervention a posteriori.
Abattre les dernières cloisons
Lorsque vient le temps d’assurer un leadership en matière de santé psychologique au travail, on assiste dans de nombreuses organisations à un réel jeu de tag entre le comité de gestion, la direction des ressources humaines, le comité de santé et sécurité du travail, l’équipe de développement organisationnel et le programme d’aide aux employés, qui chicanent sur les limites des rôles et responsabilités de chacun. Généralement, la promotion et la prévention sont l’apanage d’acteurs organisationnels différents, travaillant souvent en vase clos. Or, la santé psychologique optimale de la main-d’œuvre devrait être un objectif partagé par l’ensemble des instances de l’organisation, où tous assument un rôle actif dans l’élaboration, la planification, le déploiement et l’évaluation du programme d’intervention.
Somme toute, en matière d’épuisement professionnel et de santé psychologique optimale, le rôle du professionnel en ressources humaines est double. D’une part, il doit agir en sentinelle et détecter précocement les altérations de la santé psychologique d’employés touchés ou aider ses collaborateurs (par exemple les gestionnaires de premier niveau) à reconnaître les symptômes de détresse parmi leur personnel. D’autre part, il doit pouvoir concevoir des interventions adaptées au niveau de santé psychologique du bassin de main-d’œuvre et en assurer le déploiement harmonieux. Pour ce faire, il aura tout avantage à opter pour des interventions s’ancrant à la fois dans la prévention de la détresse et dans la promotion du bien-être au travail, choisies en fonction d’un diagnostic préliminaire solide qui permettra d’établir les priorités. Le succès de sa démarche ne pourra être complet que si, ce faisant, il implique l’ensemble des parties prenantes et les rallie autour d’une visée commune, soit la santé psychologique optimale des employés.
Véronique Dagenais-Desmarais, CRHA, Ph. D., psy., Adm.A., professeure en psychologie du travail et des organisations, Université de Montréal
Source : Effectif, volume 16, numéro 4, septembre/octobre 2013.
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