De plus en plus d’études révèlent que les conflits qui ne sont pas abordés ou mal gérés au moment de leur éruption coûtent des milliers de dollars aux employeurs, sans compter les conséquences négatives sur le milieu du travail, les relations interpersonnelles et la productivité.
La gestion de soi, la gestion des personnalités difficiles, la communication, l’écoute, les habiletés politiques et la capacité d’influence sont souvent mentionnées comme étant les compétences à développer chez les leaders pour qu’ils soient plus agiles lors d’un conflit. Existe-t-il des stratégies d’intervention autres que ces pistes classiques qui font référence au développement de ces compétences?
Et si la prévention des conflits et l’aggravation des problèmes faisaient partie d’une condition qui appartenait à tous? Et si, au lieu de responsabiliser seulement le leader, on sensibilisait aussi les membres des équipes à la prévention et à la résolution de leurs problèmes? Et si on apprenait en équipe à entrer en conflit?
Afin d’explorer de nouvelles pistes d’intervention auprès des leaders, il est nécessaire dans un premier temps de décortiquer ce qu’est un conflit et, par la suite, de s’initier à quatre leviers sur lesquels le professionnel RH pourra s’appuyer pour faire évoluer leurs perceptions et leurs actions.
Le conflit sous la loupe
Selon certains auteurs, le conflit est une opposition entre deux ou plusieurs personnes qui se heurtent à des idées ou à des opinions divergentes où les attentes des unes sont souvent en opposition avec les attentes des autres. Trop souvent, on associe le conflit à une situation à éviter ou à ignorer carrément. Pourtant, quand on y regarde de plus près, on constate que le problème constitue 20 % du conflit et que les 80 % restants sont de l’inflation. Quand on en retire les émotions, le ressenti, les suppositions et les accusations, il reste les faits et le rationnel permettant de mieux identifier le problème.
Premier levier : l’impact du leader collaboratif
Un leader doit commencer à utiliser le levier puissant qu’est son équipe afin de faire face à la vitesse d’évolution des choses et à la complexité grandissante des événements qui émergent. Pour y arriver, il doit faire évoluer son leadership, en passant d’un niveau héroïque à un niveau collaboratif. Le leader doit accepter de changer ses paradigmes et ses modèles en mettant en place des mécanismes permettant aux membres de son équipe d’être coresponsables. Tous ensemble, ils contribuent à l’amélioration continue des relations et du climat de travail. Les leaders et les organisations reconnaissent qu’ils gagnent à partager cette responsabilité.
Inspirant, Einstein a dit : « Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qu’il l’a engendré! »
Deuxième levier : la vision du leader liée au conflit
Un leader est considéré comme agile lorsqu’il voit les problèmes comme des opportunités. En ce sens, les conflits peuvent être perçus comme des opportunités d’échanges et de créativité. Ainsi, plus le leader a une vision favorable au conflit, plus il devient un acteur clé dans ce changement d’attitudes (ou de paradigmes).
Toutefois, le danger qui guette ce leader est d’être perçu par ses interlocuteurs comme étant trop optimiste. Ces derniers pourraient avoir tendance à être cyniques envers lui, freinant ainsi l’apparition d’une culture ouverte au conflit. Il s’agit d’être conscient de l’impact que ce leader veut avoir sur ses interlocuteurs et d’être proactif à cet égard.
Troisième levier : la qualité des relations dans les équipes
Des relations de qualité entraînent une diminution des conflits interpersonnels. Le leader qui se donne la peine de bâtir la relation avec son équipe favorise l’émergence de la confiance. Selon l’auteur réputé Patrick Lencioni (Five Dysfonctions of a Team), tout part de la confiance si l’on désire générer la performance optimale d’une équipe. En présence d’un faible niveau de confiance, le leader et son équipe ont plus de difficulté à cerner l’état réel des relations interpersonnelles. Sans la présence de la confiance, la relation est à risque puisque, lors de moments difficiles et émotifs, cette fondation fragile les empêchera de surmonter le mur auquel ils font face et de performer.
Quatrième levier : la qualité des conversations en équipe
Les équipes performantes savent mettre en place des mécanismes de communication qui les aident à entretenir des conversations constructives et à prévenir ainsi que les problèmes dégénèrent en conflits. Si on observe, entre autres, que l’équipe n’ose pas débattre de ses idées, évite les conversations difficiles, favorise les conversations de corridor, utilise le blâme et la défense, on doit se poser des questions. Il y a place à amélioration!
Pour obtenir une conversation de qualité, les équipes osent définir et mettre en pratique une entente claire qui précise le type de comportements à valoriser en présence d’un terreau fertile à l’émergence de conflits. Elles agissent de façon proactive pour se donner un cadre reconnu et accepté par tous qui les guidera positivement dans leurs conversations et la résolution de conflits.
Conclusion
Par la présentation de ces quatre piliers, pour ne nommer que ceux-ci, les professionnels RH ont l'opportunité d’influencer les décideurs et de participer concrètement à la rentabilité de leur organisation en réduisant les coûts en dollars et en énergie liés à la gestion de conflit.
Un leader et son équipe qui travaillent consciemment peuvent contribuer significativement à l’amélioration de leur capacité à vivre les conflits de manière constructive. Ultérieurement, cette implication concrète transformera le conflit en un événement propulseur qui rehaussera le niveau de performance individuelle et collective.
Voici quelques questions qui peuvent servir de catalyseur à cette prise de conscience liée au conflit et aider à poursuivre la réflexion en ce sens :
- Un problème peut-il être résolu sans changer le niveau de conscience qui l'a engendré?
- Qu’est-ce qui empêche une équipe d’entrer en conflit?
- Face au conflit dans lequel un leader se trouve, est-ce le contexte qui définit comment il est et agit ou est-ce que ce dernier l’informe et le guide pour qu’il choisisse une manière d’être et d’agir?
- Suivriez-vous le leader lorsque vous êtes en présence de conflits?
À propos de l’auteure
Carolina Castro, CRHA, ACC, est coach professionnelle chez Vézina Nadeau Labre. Trilingue, elle intervient depuis plus de quinze ans dans la réalisation de mandats individuels et organisationnels visant le développement de compétences, notamment en gestion et développement de carrière. On peut la joindre par courriel [ccastro@vnlsolutions.com] ou par téléphone [514 736-0060, poste 216]. Site web : www.vnlsolutions.com
