Pour les gestionnaires de Bell Helicopter Textron Canada Limitée (BHTCL) de Mirabel, le télétravail vise d’abord la satisfaction et le rendement des employés. C’est l’option pour mener de front carrière et vie familiale, avec flexibilité et efficacité.
Depuis le début, au milieu des années 1980, BHTCL vise à se positionner en tête de liste comme « employeur de choix ». Mais c’est en 1999, à la suite d’une demande croissante de ses employés désireux de conjuguer efficacité, qualité de vie et conciliation travail/vie personnelle, que l’entreprise analyse attentivement l’option du télétravail. Pour ce faire, elle met sur pied un groupe d’étude composé de sept personnes issues de différents secteurs de l’entreprise qui est chargé d’évaluer diverses recommandations. Une analyse approfondie des options proposées amène le groupe à conclure que le télétravail représente la meilleure option pour atteindre les objectifs visés.
Dans un secteur aussi dynamique que celui de l’aérospatiale, le télétravail constitue un atout considérable pour une entreprise qui veut afficher les attributs qui définissent un employeur de choix dans son domaine. BHTCL, qui compte plus de deux mille employés dont mille deux cents dans les bureaux (ingénierie, achats, finances, soutien aux employés, ressources humaines, soutien à la production), fait preuve de leadership à cet égard. En effet, chez BHTCL, on utilise le programme de télétravail comme un outil de gestion pour attirer et conserver les bons employés.
En vue d’assurer le succès de son projet, l’entreprise sollicite les services d’un expert-conseil qui a déjà procédé à l’implantation de programmes similaires dans d’autres entreprises; ce dernier sera responsable de l’élaboration et de la coordination du programme. Qui dit changement dit nécessairement transition et adaptation!
À la suite des recommandations de l’expert, un comité de télétravail est mis en place, mettant à contribution plusieurs services de l’entreprise dont ceux des ressources humaines, des technologies de l’information et des services d’usine.
À chacun son champ d’action
Le service des ressources humaines, responsable du programme, doit établir les lignes directrices et les critères de sélection afin d’aider les employés et les gestionnaires à évaluer le potentiel du télétravail. On y procède également à la création d’une entente de télétravail, du formulaire de demande et de l’entente entre l’employé télétravailleur et l’entreprise; on organise des sessions de formation obligatoire et un mécanisme d’encadrement constant pour les télétravailleurs et leurs gestionnaires afin d’optimiser la période d’adaptation et d’éviter ainsi les erreurs de parcours.
Pour sa part, le service des technologies de l’information effectue la sélection des équipements avec minutie en vue d’offrir des outils à la fine pointe de la technologie. On s’y assure également de l’efficacité de l’accès à distance et d’un soutien technique de premier ordre pour les télétravailleurs autant en matière d’informatique que de téléphonie.
La sélection du mobilier offert aux employés travaillant trois jours et plus à la maison relève des services d’usine. Des bureaux partagés sont également prévus et aménagés, de même qu’un centre d’affaires pour les télétravailleurs qui n’ont plus de bureau permanent dans l’entreprise.
Coup d’envoi
C’est en août 2001 que commence la belle aventure pour treize employés de BHTCL à Mirabel. L’entreprise met en branle un projet pilote d’une durée de huit mois, qui permettra d’évaluer les aspects pratiques et la satisfaction des télétravailleurs, des gestionnaires et des collègues impliqués dans cette nouvelle dynamique travail/maison.
Devant les résultats positifs présentés à la fin du projet pilote, la haute direction donne son approbation à l’officialisation du programme. Les processus sont adaptés en vue d’accueillir un plus grand nombre de télétravailleurs à qui deux options sont offertes : un à deux jours/semaine ou trois à cinq jours/semaine.
Les critères de sélection sont fondés sur trois aspects importants :
- la nature des tâches propice au télétravail;
- l’autonomie de l’employé qui atteint déjà ou surpasse ses objectifs;
- l’aptitude du gestionnaire à gérer
par résultat et à distance.
Mission accomplie
Près de sept ans plus tard, le programme compte quatre-vingt-dix participants répartis dans divers services dont, entre autres, les approvisionnements, les ressources humaines, les achats, les technologies de l’information, le marketing et l’ingénierie. Ces employés ont décidé sur une base volontaire de travailler à domicile de un à cinq jours par semaine, avec l’approbation de leur gestionnaire immédiat, du directeur du service en question et du vice-président aux ressources humaines.
Les prochaines étapes
En 2008, il y a encore certains défis à relever. En effet, il faut continuer à promouvoir les avantages et les résultats du télétravail auprès des dirigeants de l’entreprise afin de poursuivre le changement culturel; il faut leur démontrer que le télétravail est une pratique aussi efficace que bénéfique. En matière de soutien technique, on doit aussi adapter les nouvelles technologies aux besoins des télétravailleurs. La mise en place de divers concepts de bureaux partagés doit également être poursuivie.
L’impact du télétravail
Le nombre de télétravailleurs a donc augmenté progressivement au cours des années et le programme fait toujours l’objet d’un suivi régulier de la direction. Chaque année, on mesure l’impact du programme sur les gestionnaires, collègues et clients fournisseurs, tant internes qu’externes, des télétravailleurs. Tous s’entendent pour dire que l’entreprise a fait le bon choix en instaurant le programme de télétravail pour les employés de Mirabel qui répondent aux critères de sélection (voir tableau 1).
Selon les répondants, le télétravail augmente la productivité de l’entreprise. Ainsi, les collègues, les clients fournisseurs et les gestionnaires ont estimé en moyenne la hausse de la productivité de l’ensemble des télétravailleurs respectivement à 18 %, à 20 % et à 15 %; les télétravailleurs eux-mêmes évaluent cette augmentation à 20 %.
« En tant que gestionnaire, travailler de la maison, pour moi, c’est la tranquillité, affirme Stéphan Lecavalier, chef IPT, télétravailleur depuis 2004. Étant moins dérangé, j’atteins un meilleur niveau de concentration et je peux travailler plus efficacement; par conséquent, j’accomplis davantage de travail, pour un même nombre d’heures. La technologie dont nous disposons me permet d’être aussi efficace, sinon plus, tout en profitant des avantages que le télétravail apporte à la vie familiale. »
Étant plus productifs, les télétravailleurs contribuent à augmenter la productivité du groupe et disposent de plus de temps pour aider leurs collègues (voir tableau 2).
Selon Jacynthe Curotte, directrice, approvisionnement international, télétravailleur depuis 2001 et gestionnaire de télétravailleurs, « le sentiment d’appartenance et la satisfaction à l’emploi sont beaucoup plus grands. L’employé se responsabilise davantage, il sent une marque de confiance de son gestionnaire et de l’entreprise également. On peut voir que ces employés sont plus satisfaits, plus contents, et cette attitude a une répercussion positive sur l’équipe qui est plus unie et plus performante. »
Par ailleurs, un employé en télétravail passe plus de temps à son poste de travail sans interruption, ce qui augmente sa disponibilité à répondre aux courriels et au téléphone (voir tableau 3).
Selon Michael Mancuso, directeur principal, chaîne d’approvisionnement et approvisionnement sur le marché international, télétravailleur depuis 2004, « le télétravail c’est la flexibilité. Lorsque j’ai besoin d’un travail urgent dans un délai de deux ou trois jours, le télétravail convient parfaitement. C’est beaucoup plus productif et plus facile de gérer les projets, tant pour eux que pour moi ». À la question : les employés sont-ils moins stressés?, monsieur Mancuso répond : « Aux achats, le stress est toujours présent, mais ça aide à le gérer. Je suis d’avis que le télétravail, c’est important! »
On a remarqué par ailleurs que le télétravail aide les gestionnaires à se structurer en les amenant à mieux définir les objectifs de leur groupe; de ce fait, ils augmentent leur capacité à mesurer la performance par résultat de leurs employés télétravailleurs et ainsi deviennent plus méthodiques dans leur gestion quotidienne.
Des avantages évidents
Les avantages du programme sont considérables et se résument comme suit :
- une productivité et un taux de fidélisation accrus;
- des bienfaits personnels, familiaux et environnementaux;
- une meilleure satisfaction de l’employé à l’égard de son travail;
- une interaction améliorée avec les collègues de travail et le superviseur…
Mais pour que le télétravail soit un réel succès et qu’il favorise davantage l’équilibre travail/vie personnelle, trois conditions demeurent essentielles :
- un superviseur immédiat ouvert, structuré et prêt à gérer les résultats de son employé sans le voir à l’œuvre durant toute la journée;
- un employé flexible, qui consent à modifier son horaire de télétravail si nécessaire pour répondre à certains impératifs d’affaires;
- un conjoint souple et raisonnable qui comprend que lorsque son partenaire de vie travaille à la maison, il doit se consacrer à 100 % à sa tâche.
Mais le programme repose avant tout sur la confiance mutuelle des parties. Somme toute, après sept ans, le bilan de l’expérience en télétravail chez BHTCL est fort positif et son évolution est constante.
Louis Fortin, CRIA, vice-président, ressources humaines, Bell Helicopter Textron Canada, et Monique Vincent, coordonnatrice programme de télétravail, InnoCom Inc.
Source : Effectif, volume 11, numéro 3, juin/juillet/août 2008.
