La gestion des employés et la performance La gestion des employés et la performance

La performance?

Au XVIe siècle, en Angleterre, on dit qu’une performance est un spectacle, une représentation. Larousse dit en 1922 que la performance est le résultat chiffré obtenu par un cheval de course, un athlète. La performance représente une action, ayant souvent un caractère unique, comme un exploit. Elle ne serait pas un état permanent.

De la performance des individus à la performance organisationnelle

Dans nos organisations, la gestion de la performance s’applique à l’ensemble des processus et des systèmes la composant. La gestion des personnes en milieu de travail en est un. De fait, à l’aide de ses différents processus, la gestion des ressources humaines nous permet de préparer la performance organisationnelle.

Renforcer ce qui est bon et fort

Au fil de mes années de pratique en GRH, certains de ses effets indésirables sur les personnes se manifestent parfois. Peut-être nous faudrait-il davantage l’humaniser. Nous pouvons observer un nombre croissant d’épuisements professionnels (burn-out) et de conflits interpersonnels, un nombre important de climats de travail difficiles et parfois de plaintes en harcèlement psychologique liées à l’interprétation de l’exercice de l’encadrement, de même que de nombreux griefs liés aux relations entre les personnes ou à l’exercice de la supervision. Un lien peut être établi avec des impacts négatifs comme la hausse du taux de roulement, ce qui coûte cher en remplacements. Qui n’a pas entendu quelqu’un exprimer sa crainte avant une évaluation annuelle ou une rencontre de supervision? Nous nous intéressons beaucoup à ce qui ne va pas et nous entendons peu parler des équipes qui vont bien. C’est malheureux, et les parents peuvent faire le lien avec les enfants turbulents; quand ils sont sages, on tend à les ignorer alors qu’ils sont parfois turbulents pour attirer l’attention. Reconnaître les bons comportements et s’intéresser à ce qui va bien semble aller de soi.

Apprendre de ses essais

Au fil des ans, beaucoup d’efforts ont été consacrés à élaborer et à mettre en œuvre des stratégies visant l’amélioration de la vie au travail, à encourager la mobilisation des RH et à contrer des effets indésirables difficiles à vivre pour le personnel. Plusieurs des outils traditionnellement connus portent sur l’identification des zones de vulnérabilités, des faiblesses ou des compétences à développer, et ce, pour améliorer la performance des individus et ultimement celle de l’organisation.

À force de s’intéresser seulement à ce qui va moins bien, tout indique qu’un déséquilibre s’est créé.

Forest J., et coll., dans leur article « Miser sur les forces des employés pour améliorer le fonctionnement au travail » (2011), précisent que pour augmenter la performance du personnel, les gestionnaires ont généralement le réflexe d’identifier ses faiblesses, pour ensuite y remédier.

Rétablir un équilibre par la psychologie positive

La psychologie positive est l’étude scientifique du bien-être, de l’épanouissement et du fonctionnement optimal de l’être humain.

Branche de la psychologie traditionnelle, elle s’applique plutôt à réparer ce qui fonctionne mal, stimule ce qui est fort et vise le fonctionnement optimal. En fait, elle vise à mieux cerner ce qui fait que la vie vaut la peine d’être vécue, tant dans la vie personnelle qu’au travail. Son objectif est de développer la capacité d’aimer et d’être aimés, de donner du sens à nos actions, d’être responsables de ce que nous pouvons changer, d’être résilients face à l’inévitable.

La performance et la psychologie positive

La carotte et le bâton ne sont pas efficaces à long terme L’approche par déficit (porter notre attention aux déficits) n’a pas conduit à des exploits (Harlow, Deci & Ryan). Bref, nous avons tendance à remarquer ce qui cloche, c’est normal et parfois utile. Il nous est très facile d’être négatifs. Par exemple, perdre de l’argent, être abandonnés par ses amis et recevoir des critiques ont plus d’impact que gagner de l’argent, avoir des amis et recevoir des éloges (Baumeister, 2001).

La psychologie positive démontre par des résultats de recherche scientifique que se concentrer sur les forces des personnes augmente l’engagement et éradique le désengagement actif (CLC, 2002, n= 19,187).

L’engagement et la performance

Une méta-analyse portant sur la mesure de l’engagement des employés au travail en fait la démonstration (Q12 Gallup, 2004). Elle compile les données d’études conduites auprès de 1,8 million de personnes dans 73 pays. Or, les résultats indiquent que le style de gestion a un impact direct sur l’engagement du personnel selon que la ou le gestionnaire ignore la contribution de ses employés (2 %), qu’il accorde une attention seulement aux faiblesses de ses employés (45 %) ou qu’il ajoute le soutien au développement de leurs forces (61 %).

Aussi, le Q12 démontre qu’il y a une relation entre l’engagement du personnel et le chiffre d’affaires (Gallup, 2004; Harter et coll., 2005). Ainsi, il y a un engagement déterminé par la participation active et enthousiaste au travail (Khan, 1990), ce qui est crucial dans le rôle de la performance au travail.

Qu’est-ce qui conduit à l’engagement des employés?

Nous savons que faire ce qu’on aime et utiliser nos forces par choix est très satisfaisant (Harzer & Ruch, 2012; Govindji & Linley, 2007; Clifton & Buckingham, 2001).

Dans nos rôles et responsabilités, en échange d’un chèque de paye, nous ne faisons pas que ce que nous préférons. Ce n’est pas toujours possible de ne faire que ce que nous aimons. Pourtant, le fait d’avoir le choix de le faire est très motivant, l’autonomie étant un facteur prépondérant dans notre motivation (Pink, 2011; Ryan Deci, E.L. & Rayn R.M., 1975). De sorte que, lorsque notre travail devient digne d’intérêt et de motivation, nous y trouvons du sens et sommes plus engagés. Cela mène à plus de performance et à un sentiment de bien être plus important que le salaire (Osin & Boniwell, en cours). Également, nous savons que la génération Z (1997 à 2009) estime à 61 % que la qualité de vie au travail est plus importante que le salaire

(Adecco).

Nous souhaitons tous dans nos organisations un personnel compétent, motivé, plus heureux et moins en détresse physique et psychologique. L’arrivée de la psychologie positive pourrait s’avérer une approche puissante en gestion des ressources humaines.

Selon P. Dubreuil, J. Forest et F. Courcy (2012) dans Nos forces et celles des autres, trois composantes se dégagent des définitions d’une force : l’aspect naturel (l’authenticité), la haute performance (le succès, la facilité, l’apprentissage rapide, le fonctionnement optimal) et l’énergie (la vitalité, l’enthousiasme).

Des stratégies pour s’inspirer

Il existe plusieurs façons d’identifier ses forces. Une, assez simple, consiste à recourir à des tests (Via Survey, StrentghsFinder, Realise2). Ils servent de points de départ à l’établissement de stratégies visant l’optimisation des forces en milieu de travail.

Pour n’en nommer que quelques-unes :

• Le développement des individus et des groupes de gestion par le coaching de gestion, le codéveloppement et autres;
• La mise en place d’un processus appuyé sur une approche d’abondance, comme l’appréciation de la performance appuyée sur les forces;
• Faire des diagnostics organisationnels qui tiennent compte tant des points à améliorer que de ce qui fonctionne bien par la conduite d’enquêtes appréciatives;
• Développer les habiletés de gestion pour renforcer une culture de gestion qui s’appuie sur la bienveillance, par exemple de la formation sur la communication non violente, tenir des conversations difficiles, comment faire du sens au quotidien, etc.

Exemple d’une nouvelle stratégie de développement

Souvent, de nouvelles stratégies incitent à la création de nouveaux processus ou de systèmes RH. Mais le coaching de gestion n’est pas un effet de mode. Il s’appuie sur de nombreux résultats de recherches scientifiques :

EFFICACITÉ DU COACHING

• Améliore les résultats au travail comme l’accomplissement d’objectifs (Fischer et Beimers, 2009);
• Permet le développement professionnel (McGuffin et Obonyo, 2010);
• Améliore les relations professionnelles (Kombarakaran, Yang, Baker et Fernandes, 2008);
• Donne une meilleure flexibilité managériale (Jones, Rafferty et Griffin, 2006);
• Augmente la productivité (Olivero, Bane et Kopelman, 1997);
• Améliore la résilience et le bien-être au travail (Grant, Curtayne et Burton, 2009);
• Rend la personne coachée active dans son apprentissage, elle devient responsable de créer un processus d’apprentissage qui lui convient (Bell et Kolowski, 2008);
• Augmente le sentiment d’efficacité personnelle au leadership, notamment sur la dimension du soutien et du développement de ses employés (Ménard, 2016).

Une piste d’avenir

Tout indique que les organisations ont intérêt à mettre davantage d’efforts dans l’instauration d’une culture de gestion tenant compte des forces des personnes. Le meilleur outil de gestion pour un gestionnaire, c’est soi-même. Les gestionnaires constituent leur principal outil de gestion et sont responsables d’encourager la performance de l’organisation.

En misant sur l’élaboration d’une culture de gestion axée sur une gestion positive des personnes en milieu de travail, nous tenons une piste solide, tant pour le développement des gestionnaires que de leurs employés. Et si la clé résidait dans l’instauration d’une culture de gestion appuyée sur une « posture de gestion p;»? Il ne s’agit plus de gérer ou de stimuler les talents, mais d’accompagner les personnes à reconnaître leurs forces et à mieux les utiliser. Soutenir et développer les habiletés et les forces des employés offre aux gestionnaires une occasion de contribuer à ce que leurs employés puissent exprimer leur plein potentiel, et ce, au bénéfice de la performance organisationnelle.